某人資部門工作總結

一、 人力資源的規化

1、 企業的組織架構圖設計：這個是企業管理的可視化層面，從這個組織圖上我們可以清楚的看到所屬的部門，以及直屬上級領導及下級員工，對於我們進行管理的操作增加了直觀概念。

2、 企業組織架構圖首先要符合企業的現狀，然後再選擇所需的類型，比方如簡單性、職能不太多企業的我們可以設立直線職能架構圖，如果人員部門比較多，汲及的範圍也比較廣的企業的話，我們可以採取扁平式的職能架構圖。

3、 人力編制的規劃：首先對公司的工作及崗位進行細化，明確化，並與現場的各部門管理人員進行相互的溝通了解，才可能制定出符合企業的人力編制，我們對企業的所需要的人員的確定，對各季度人員（淡旺季）人員的確定，各崗位，管理層及基層員工的比例配置都需要進行統一的規劃。

4、 SOP工作流程的制定：所謂SOP流程含義指：標準作（）業流程。這個工作也是需要和所在崗位管理人員工作相結合的，因為人資部對現場、業務部門的工作只是有大概的瞭解，但是沒有明確的瞭解，因此我們必須通過一線的主管才可能制定出符合現場的流程，我們制定流程的所需要注意的幾點：一是流程必須簡單化，有可操作性；二是流程必須量化，可考量化。三是流程必須符合現場的現狀，不要制定的東西卻無法實施。

二、招聘與配置工作（員工的進口管理）

招聘是用人單位員工的第一個“進口”，因此做好進口工作的把關會對用人單位的用工管理起着良性的開始，招聘到合適的人選，才會隱性的降低員工流失率，做到人才與崗位的匹配，那麼做好招聘關鍵的環節是什麼呢？

一、 做好招聘的前期準備工作

1、 招聘渠道的選擇

首先要對自己的行業、企業、從業人員進行分析，進行準確的定位，找到合適的招聘方式。比如説招聘職位為高端管理人員，那麼我們可以通過高級人才會、獵頭、網絡方式，但如果招聘的人員僅僅是基層人員，那麼我們就要換個方式，到人才市場勞動市場，發佈報紙招聘的方式，如果方式選擇的不當，那麼效果也會明顯的下降，因此在做招聘之前，我們要選定合適自己企業及所招聘人員的招聘渠道，進行有針對性的瞭解及擇決，以確保招聘的效果。
目前的招聘渠道可分為二大類：外部招聘：報紙、網絡、市場、店面等；內部招聘：崗位轉換、員工推薦等

2、 招聘和用人部門的溝通

用人部門在招聘之前通常會將本部門所需招聘的崗位及基本信息需求報給人力資源部，再由人資部門統一做好工作，因此部門主管通常會認為招聘與其無多大的關係，我們只要告訴你們我們缺多少人，缺什麼樣的人就行了，其它的就是你人資事的事情了；人資部的人員呢覺得我把你要的人，要的什麼樣的人信息發出去就行了，招不招到合適的人跟我也沒有多大的關係，其實這一觀點是錯誤的，招聘對於用人部門和操作部門都是互聯性的，因此在做招聘之前我們雙方面的負責此事的負責人員需要進行面對面的溝通，把他們招聘的最終目的，要求要做到心中有數，做到招聘的有的放矣。

3、 制定招聘的流程及注意事項

把本次招聘的信息、注事事項羅列出來，下發到各部門主管，以便清楚本次招聘的時間，地點，需要準備的東西，這樣有利於招聘時發生一些不清楚的細節。

4、 與招聘媒體的溝通，確認招聘稿等等

5、 發佈信息

二、 做好招聘現場的各環節工作

1、 現場佈置：在招聘之前，我們可以對招聘的會場布做一些佈置，比方説對應聘者和主考官的位置安排，適當擺放一些植物，安排應聘者的等待區，其實這些都是些小事，但是這卻是應聘者考察企業的一個細節，通過這些安排他們會看出這家企業的管理水平和處事方式。
2、 人員的初試、複試（即人才的篩選）

人資部門作為錄用人員的一個主管部門，不僅僅是初試時查看應聘人員的基本信息，如證件，相貌，語言，更重要的是對應聘者的真實能力的瞭解，對此我們一般通過對應聘職位的專業問題、處理突發事件的表述能力及測試心理能力來獲取這方面的信息。

3、 人員的錄用

通過面試的人員我們一定給錄用者下發小提示，可以是一張小卡片，也可以是小便籤，這樣更能讓應聘者體會到用人單位對這次招聘的重視性，也能同時提醒應聘者需要注意的事項，避免參加公司第一天的混亂狀態。

三、 做好招聘的後續追蹤工作：通常會對招聘的效果進行分析統計，包括人員，流失率等，以便下次工作的改進。便對不合適的崗位人員進行崗位調配。

四、培訓與開發工作（員工的素質管理）

新進員工進入一家企業就好像是“劉姥姥進入大觀園”摸不着南北，那作為培訓部的人員就是那個指揮官，有義務帶着員工去熟悉企業的環境和背景，有義務讓員工熟悉自已的員工，儘量儘早的讓員工融入這個大家庭，因此培訓部的人員都很重視新進員工的培訓工作。對於留下好的人才是一個好的平台；同時培訓對於公司的在職員工也承擔着人員的職業發展規劃，打破員工單向發展的瓶頸的重任。
現在好多的企業都認識到培訓的重要性，但是也只是體現在口號上，但是沒有實質性的資金給予幫助，因此培訓也是處於一個青黃不接的時段。那麼我們可以儘量整合所有的事項，比方説向上級申請少量的培訓資金、招聘內部的培訓講師（各部門主管、人資部培訓人員、具有專業性的員工）等等儘量可以保證培訓的質量。

（一） 培訓的計劃制定

在計劃階段，我們首先要明確關鍵性的問題包括活動的目的，需要考慮的問題及開展培訓的時間等細節問題，對公司的層次、部門的層次、工作層次作出合理的劃分，併合理的規劃當中的技術類內容和社會類內容。當然，對於培訓的預測性資金進行預算也是必要的。

（二）培訓計劃的實施

1、培訓的準備：主要是確定培訓時間、地點、培訓的內容及培訓者、課程的設計、道具的佈置等等，包括受訓者的檔案、考勤等等都需要我們先前做好相關細緻周到的考慮。

2、實施培訓：現場人員的安排，培訓人員的現場授教，受訓人員和教練的互動等問題，培訓不僅僅是讓受訓練者接受到培訓的知識，關鍵是讓知識真正的影響到學員，在工作中能加以引用並旁徵博引。

注意點：1）精彩的開場白：以生動、別緻的開場形式打動學員，讓學員感到意猶未盡的感覺，有探究的興趣。 2）培訓人員與參訓人員的互動性，讓學員感受培訓的樂趣性，而不是填鴨式的教學方式。3）培訓人員的技巧性（略，不作細説）4）培訓中對每個學員的表現要仔細觀察，對於不合格的人員要及時處理，以免成本的增加。

3、考試、考核

4、培訓的後續工作（調查，訪問，再培訓工作）

（三）績效考核管理

績效考核是現代企業極力推行的一項制度，中國95%的企業都在實施績效考核，可是真正讓績效考核發揮作用的也就只有那麼5%，所以績效考核的制定或實施都要通過精心的策劃和試用才可以的。績效考核須與企業的現狀，人員的狀況相結合，才可以制定出一部好的制度。那我們在制定績效管理的時候需要把握三大前提1）一把手的支持2）體系要完整3）績效要簡單。

我們公司推行的績效考核每年會完善一次，但堅決不會做出大的變動，儘量讓員工能明白績效考核的作用而且做起來也不是太麻煩和繁瑣，得於他們的認同。但總是會有人説考核不公平怎麼怎麼的，但是作為我們制定績效考核制度的部門，我們要知道，什麼事情是不可能做到公平的，只要有人在的地方就不可能100%的公平，所以我們只要將績效考核做到大多數人都滿意就可以了。

（四）薪資福利

我們公司屬於服務性企業，我們的整體薪資福利水平處於行業的中等水平，當然因為我們公司屬於連鎖性企業，因此我們作為分公司的人力資源部沒有（）太大的實權去制定相關的薪資福利，但是我們卻堅持每年的年頭和年未作出相關的行業薪資福利調查，作為我們總公司調整政策的一大部分的依據，我們在不動用總公司的權力下，儘量對本土的公司福利文化做一些人性化的調整，比方説增加員工的户外活動，豐富員工的業餘生活等等。我們通過對員工非實質性的薪資附加工資作出增值，儘量減少員工的流動率。

員工的社會保險：其實這一塊基相上跟工資是一樣的，處於保密狀態，但是隨着中國法治的透明化和宣傳大度的加大，人們的自我保護意識也相對應的加強，因此社會保險也成為人資部門管理的大户。
關於社會保險各種類型（養老、工傷、生育、失業、醫療、公積金）及相關的辦理政策流程沒有太多講的內容，可以交給本土的人員專員辦理即可。管理人員只要抓住其中的關鍵要點即可。

以上的內容談不上是現代所謂的人力資源管理的內容，因為她對人力資源當中的人力資源規則，可是她卻是敲開人力資源工作的一把有用的鑰匙。