華為：一支全球力量的生成
來源：巧巧簡歷站 4.89K
任正非曾自我解嘲説，因無知跌進了通訊設備這個天然的全球最激烈的角力場，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。這個角力場的生存法則很簡單：你必須首先是一支全球力量。而中國員工的心理素質和技術素質，還不足以支撐一流的全球化大公司。這個深刻的憂患，一點沒有阻擋任正非往前走的果斷。2005年一連串的事件，使華為成為國內國際媒體的聚焦點，顯示一支全球力量日漸成型。
焦點華為
任正非入選2005年《時代週刊》全球“建設者與鉅子”100名排行榜。這是中國唯一入選的企業家。《時代週刊》的評價説，華為正重複當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，並且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手。
與英國電信巨頭馬可尼的競合
年初在英國電信（BT）21世紀網絡供應商的招投標中，華為擠掉英國老牌電信設備供應商馬可尼而成為短名單成員。接着進入7月份又傳出華為正在洽購馬可尼的消息。馬可尼是老牌英國高科技企業，去年還是英國貿工部頒佈的8大高科技公司之一，機構遍佈100多個國家，在世界電信發展史以及電信設備行業中有着深遠影響力，是英國曆史上最大的電信設備公司。而華為已經積累的在通訊市場最為稀缺的資源——把握前衞技術的創新力量和迅速應對變化的模式力量，對於激活馬可尼的現有資源、轉換大公司慣性，有着重要的意義。投資者看到了這一點，馬可尼一公佈消息，股市跟着就漲。兩個相互需要的戰略伙伴，以多方共贏的局面攜手開發歐洲市場，當會讓世界側目。
印度增資事件
華為的全球發展勢頭，引發了我們的大國鄰居印度的警惕。華為擬增資1億美元以擴充在印度的研發中心和製造基地，印度卻以國家安全為由，強化對增資方案的審議。接着便有印度官員傳出，華為增資可以，但是要由本地夥伴參與。印度的糾葛，把一個戰略性問題推到前台，作為一支全球力量的華為，究竟如何本土化？本土化有利於提升跨國公司在本土的企業形象之外，就地融資也有助於減少跨國公司母公司的資本投資成本，使資金與投資項目更加匹配，從而規避匯率風險，同時也讓當地投資者享受華為高速增長的福利。這個王者之師的根本不會滑出任正非的視野。
與3COM結盟的變異
在媒體熱評TCL不得不應對阿爾卡特與湯姆遜接連退出合資公司、自己獨挑兩個虧損巨大的攤子時，華為與3COM的合作則以相反方向的發展吸引了眼球。起因是這樣一個矛盾現象：一方面3COM在美國宣佈2004年合資公司華為3COM虧損1450萬美元，另一方面3COM又在中國為了爭取2%的控股權而與華為展開了艱苦的談判。當初合資協議中有一條規定，3COM可視具體情況在兩年內將股權比例從49%提高到51%。2003年的合作，是在應對思科起訴時，華為急於尋找強援，明顯帶有權宜之計的特徵，並不是在大戰略指導下的一種經得起考驗的長期合作。可是，華為成長太快了！華為已經進入3G和下一代網絡的一線陣營。那種合作模式，已經不合於華為今天的發展勢頭。適應環境的變化，華為果斷變線，當屬意料之中的事。局外人難以推測雙方利益的捭闔，最後一定是某種妥協的產物。或許，任正非推崇的拉賓“以土地換市場”的策略又會在這一合作中顯身。
數字華為
在中國電子巨頭整體出現鉅額虧損的當口，華為的數字卻一枝獨秀。經畢馬威公司審計的數據顯示，華為2003年及2004年上繳的國税地税及各項海關關税、增值税金額分別為28億元和35億元。2005年上半年，華為實現全球銷售額330億元人民幣，比去年同期增長85%；上半年海外銷售達24.7億美元，佔銷售總額的62%，並已超過2004年全年的國際市場銷售額。上半年利潤14億元。特別值得關注的是，85%的高增長主要靠創新解決方案推動，而在創新解決方案背後，則是持續的核心技術研發取得了突破性進展。從華為新進入了19家運營商看，華為正在不斷突破發達國家市場，包括成功入選英國電信“二十一世紀網絡”供應商短名單。
一般人會為這些數字和成績所陶醉，帶領華為走過了18個年頭的任正非不會。因為思科走得更快。思科這個今年剛好走過20年的巨型公司，2005年同期銷售收入達到128億美元，盈利規模為29億美元；而思科2005財年（2004年7月～2005年6月底）銷售收入為248億美元，較上財年增長12.5%，全財年利潤為61億美元，合每股收益0.91美元。思科創紀錄的淨收入與每股淨收益，讓錢伯斯備受鼓舞。他説：“思科第四季度和2005全年的業績數據不僅標誌着公司的經營業績在這段時期內保持了強有力的增長，而且進一步證明我們的戰略架構正在發揮出重要的作用。”差距依然巨大。憂患意識沒有離開過任正非片刻。或許，惟其憂患，故而壓強；惟其壓強，故而虛懷；惟其虛懷，故而開闊；惟其開闊，故而敢想；惟其敢想，故而敢為；惟其敢為，故而創新；惟其創新，故而勃發。
任正非在那裏憂患，跨國巨頭們在那裏嚴加防範。我們則關注究竟是怎樣的戰略架構發揮作用，使得華為成長為一支全球力量。
華為的整體戰略思維
每個公司都有自己的戰略，但這些戰略多數有措施而沒有境界，有細節但沒有全局。中國公司通常會為應接不暇的機會敞開胸懷，還美其名曰“不把雞蛋放進一個籃子裏”，惟獨缺乏孤注一擲的果敢和意志力。而華為的強毅精神在破土、生成和壯大。對通訊行業本質的深刻認識，使任正非與他的同輩企業家區別開來，建立了一整套全球視野的戰略思維，並找到了恰當的路線與合適的模式，以一貫之。
恪守戰略產業。對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。在“華為公司基本法”第一條，任正非表明了其意志：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”華為固守通訊設備供應而不涉足通訊運營服務，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還為結成更多戰略同盟打下了基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運營這個壟斷性行業，雖然你可以在一個地域獲得一小部分的通訊運營收益，可是在更多的地方，運營商會關閉你切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，恪守着華為長遠的戰略利益。
搶佔戰略高地。通訊行業的另外一個本質規律是，誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰略高地。唯有立於核心技術這個戰略高地，才可以江河高下，勢不可擋。華為還在剛剛能吃飯的時候，就義無反顧地把大量的資金投入研發。投入強度常年高達10%以上。華為有超過10000人的研發隊伍，研發經費的70%都用於基於當前客户的產品研發。2005年上半年就已經投入35億元搞研發。任正非依然有很重的危機感：“華為有5000多項專利，每天我們產生3項專利，但我們還沒有一項應用型的基本專利。”而國內最為著名的另一家高科技公司聯想，有曾經很長一段時間的投入強度維持在0.2%以下。許多偽裝成機會的陷阱環伺着，許多公司往往成了巨大本土市場的犧牲品，一如温水中青蛙，一旦意識到危險，卻已經遭受滅頂之災了。
1996年華為開始研究CDMA時發現，最底層核心的技術開發，華為不沾邊。高通已將幾乎所有CDMA核心技術用若干專利覆蓋，沒有10年的持續投入，不可能有所突破。第二層非核心芯片或專用芯片的開發，華為下了很大的功夫，每年都能設計出幾個主要芯片，再到德州儀器和摩托羅拉加工，替代直接購買的芯片。這樣生成的芯片成本在15美元以下，而直接採購的成本要超過100美元。華為一年要用數百萬片芯片，單這一項的節約就達上億美元。第三個層級是“板級開發”，板子上任何一個器件的更換、任何一種可能的新設計都去嘗試，只要每塊板子節省一元錢，就可以形成幾千萬元的利潤。二三級的應用研究，不是基礎性的研究，雖然不足以在核心技術上立於不敗之地，卻可以帶來直接地經濟效益。華為是利用產品線的深度開發，構築相對的成本優勢或是馬奇諾防線。三星能以“設計能力”躋身世界品牌前20名，華為同樣可以憑藉二三級的開發加上專利購買，跨入通訊設備供應第一集團。
以研發本地化為先導的全球佈局。一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球；一般公司會考慮以產品去拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。要完成產品的全球佈局，首先要完成知識產權和專利技術的全球化佈局。循着這樣的思路，華為在國際與國內建立了諸多研究所，美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內機構。以技術研發的本地化來開拓華為的全球化佈局，是華為公司的戰略特色，也深刻反映了這個行業的本質。一個不能適應本地人審美、思維、工作習慣的技術設計，難以贏得客户；一個沒有充分本地化的產品和技術，更難以獲得客户的情感和忠誠。正是對行業本質的深刻認識，形成了華為以研發本地化為先導的全球化戰略。
以性價比為旗。客户的性價比，是華為大戰略的始點和終點。任正非在媒體上發表了他的新論，表示“我們從來沒提過我們是民族工業，因為我們是全球化的”。這個立論，代表了中國企業家在思想上所達到的高度。全球化的市場，要求公司必須每時每刻從客户的角度來看自己。一個歐美大客户，他是否願意為中國的民族工業出力？不會。他更關注自己所得到的性價比。只有對商業全球化的價值保持特別的尊重和守護，才能被全球的客户所接納，才能形成一支世界性的力量。
間接路線戰略。2001年，任正非提出學習拉賓“以土地換和平”的聯盟策略。堅持“我發展，讓別人因此也發展；我得利，讓別人因此也得利；我發達，讓別人因此也發達。”品牌認知，是全球客户靠感知跟你建立起的一種情感和信任。發達國家客户知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛
