遠東集團：四條可圈可點的經驗
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至於如何用好他人的智慧，卞華舵博士根據遠東集團的發展實踐，總結了幾條經驗和大家分享：
經驗一：引進智慧的同時，一定要建立起科學的用人標準
遠東集團總裁“五顧茅廬”，誠請國內電纜行業的專家虞正明，是業內的一則佳話。這樣的佳話還有很多，如今，已經有國內眾多專家加盟了遠東。
可卞博士説，把引來的人才用得精確，讓他充分發揮聰敏才智，這才是最重要的。因為大才小用會損才，小才大用會擋才。只有適人適用，才能發揮人才的最大功效。
要用準人才，首先是要建立其嚴謹的崗位任職資格體系，把標準落到細處；其次是引進科學的測評工具，作為用人蔘考；第三步是建立賽馬機制，以業績論英雄。這其中，建立崗位任職資格體系是一項基礎工作，很普通，但卻經常為民營企業所忽視。
經驗二：讓“空降兵”與“元老派”，組成優勢互補團隊
在發展過程中，幾乎每家企業都會遇到“空降兵”和“元老派”的問題，對以家族起家的民營企業更是如此。家族企業隨着規模的擴張和多元化業務的展開，必然會出現人才和管理的瓶頸，於是，“空降兵”就不可避免地出現了。
但“空降兵”和“元老派”經常會產生矛盾，互相不服氣，如果縱容，會引發大亂。那麼，如何讓兩者達成完美的和諧呢？遠東的經驗是，和諧的基礎是給每個人他應有的位置。經驗與沉穩，創新與拼勁，企業發展都是需要的，因此，從企業角度來説，不能厚此薄彼。給“元老派”榮譽和待遇，給“空降兵”激勵和空間；“守攤子”給老人，“創新路”給新人……在動態發展、新老結合的過程中，一個優勢互補的富有戰鬥力的人才團隊就能誕生，這樣的團隊，具有無可比擬的力量，
經驗三：倡導學習，構建持續競爭力
任何一家企業，都面臨把員工改造成與現代化大生產相適應的產業人的問題。要解決這個問題，最好的方法是學習。學習是保證企業可持續發展的重要動力，是保持長久競爭力的有效途徑。
以往，民營企業的關注度往往停留在表層的產值產量上，對學習的重要性認識不夠。可一個人如果不愛學習了，就會迅速“折舊”，高級人才同樣如此。“折”了“舊”的人對企業是沒有意義的。因此，企業要倡導學習，並提供給每層級員工學習的環境。
從遠東集團的實踐看，從1995年起，每年都邀請國內外名家來企業傳經送道，另外，每年以各種方式培訓員工6000多人次。公司構建了多層次、立體化、全方位的學習體系。多層次是指架構分層次的學習體系，如高管人員參加重要論壇、出國考察，中層管理者系統學習MBA核心課程，一線工人提升職業技能；立體化是指外派和內請相結合、在職學習和脱產學習相結合、學歷教育和非學歷教育相結合；全方位是指不僅學習新知識和提升技能，還包括人格的全面塑造，構建以人的全面發展為導向的學習體系。
經驗四：向舊觀念挑戰，把人的知識和技能作為生產要素參與分配
人們常説，要想留住大和尚，必須把廟做大。企業要留住可用之人，就要把企業的環境營造得好一些，讓那些可用之人不斷擴展工作內涵和空間。
不過對可用之才光用不行，要想用好留住，還得給他們激勵。建立有競爭力的薪酬體系和分配製度，給一流人才一流待遇，是引人、用人、留人的重要手段。這個説法雖無多少新意，但對民營企業來説，卻還是個必須常提的話題。因為分配機制的改革，説到底是要對先前的用人觀來次徹底的顛覆，讓“人的知識和技能是生產要素”這樣一個理念真正被人接受。也就是説，要把高級管理人才和核心技術人才擁有的知識和技能當作分配要素，從而從制度層面將高級人才變為企業命運的共同體。這種做法對脱胎於家族企業的民營企業來説，無疑是觀念上的抉擇。
來源：人力資源報網
