erp顧問的自我評價4篇
篇一：ERP實施顧問簡歷模板
個人簡歷
姓名
性別 年齡 | 畢業院校 專業
電話 郵箱主修基礎會計、財務管理、中級財務會計、高級財務會計、成本會計、管理會計、税法、會計信息系統（用友軟件學習與操作）、財務軟件的比較與維護（金蝶軟件學習與操作）等 照片
應聘職位及自我評價
應聘職位：ERP實施顧問
自我評價：
1.個性耐心細緻，善於合理規劃時間，處事有計劃性和條理性，注重工作細節，認真負責，執行力強。
2.樂於動手，不怕吃苦，做事積極，具有團隊精神，樂於溝通協作和團隊一起解決問題，處理事情。
3.學習能力和對新環境適應能力強，能較快適應新的環境。 4.注重學習，樂於接受新事物，頭腦靈活，善於分析。
實踐/工作經歷
教育經歷
個人技能
ERP實施顧問面試題，ERP實施顧問面試技巧
ERP實施顧問指的是從事ERP軟件安裝、維護、諮詢、培訓等相關從業人員。估計小夥伴們還不能充分了解 ERP實施顧問，當去應聘的時候。又會遇到哪些ERP實施顧問面試題呢？本期喬布簡歷小編和大夥兒聊聊ERP實施顧問面試技巧。
關鍵詞：ERP實施顧問面試題_ERP實施顧問面試技巧
ERP實施顧問面試題
問題1.簡單聊聊你對ERP實施顧問工作的理解。
答：根據公司內部和外部環境以及資源狀況，分析公司建立ERP系統的可行性，科學有效制定ERP項目的戰略目標。確定公司對ERP的需求，包括功能、時間、效率等方面的要求。
問題2. 當企業的實際流程跟的標準流程相沖突的時候，你會怎麼做?
答：在項目實施過程中，若遇到這種情況，正確的處理方法，就是要勸説用户，放棄他們的流程，而改用系統的標準流程。
問題3.聊聊你的職業規劃。
答：ERP實施顧問有兩條職場發展路線。專家顧問型：初級顧問→經過工作積累後成為中級顧問、高級顧問→幾年左右成長為專家型顧問。企業管理者型：初級顧問→項目經理→CIO或創業成為企業管理者。
此外，還要注意一點，就是行業的差異性。企業在選擇實施顧問的時候，還是會考慮其有否從事過相關的行業。如不同行業在選擇實施顧問時，會問他是否有行業基礎。
實施顧問很大一部分的工作是溝通工作，他們要把自己頭腦中的內容教給企業用户，要把用户的需求反映給後台開發人員，等等。若是語言組織能力不行，則其仍然難當大任。大家感興趣的可以在校園招聘上多瞭解哦~
ERP實施顧問面試題，ERP實施顧問面試技巧
篇三：ERP模擬實戰CEO自我評價
ERP沙盤，即企業資源規劃（Enterprise Resource Planning）沙盤的簡稱,就是利用實物沙盤直觀，形象地展示企業的內部資源和外部資源。通過沙盤教具為載體，使我們瞭解到企業的主要職能部門和企業運作的戰略部署，市場營銷，產品研發開拓，生產組織，財務管理等關鍵環節。在一系列由企業運營狀況抽象成的遊戲規則下，我們的組員就是幻化成企業高管，分別掌管着企業的核心功能，其目的我認為就是讓我們認識到企業運營的基本環節，將書本的知識應用到思維上，能活學活用。
在本次接連兩週四天的企業模擬實戰中，我當任了我們第八小組的CEO。而作為一個企業的CEO，即該企業的首席執行官，是把握這企業經營管理決策權的，負責着企業一切重大經營運作事項的決定，包括財務，營銷，運作，生產等等。所以CEO的責任似乎是企業中最大的，個人決策的優劣就直接會影響着企業的運營狀況。儘管CEO責任是巨大的，能力要求也是很大的，但企業決不是CEO一人説的算，我認為CEO在企業當中的作用就是讓正確的人去做正確的事。企業中有各方面各類型的人才，每個人的長處各不一樣，而作為CEO就應該能發揮團隊中各成員的優點，協調團隊的相互合作，互補長短，敢於肯定分析下最有利於企業的決策，才能讓企業在現在配置下達到最好的狀態。
作為小組的CEO，經過反思，我認為我的表現可圈可點。
1. 沒有充分感染每位成員，讓他們積極響應。在運作中，有些職位實際上是空位，例如信
息總監，工作量上實際是並沒有那麼多的，而生產總監與採購總監的職位又有功能上重複，所以實際上六人團隊上是有空閒的勞動力的，應該不要浪費這些勞動力，可以安排到財務，決策研究等工作量較大的地方。
2. 在營銷策略上，我們小組在經過研究下，結合心理學特點，和經營策略等學
科，在兩次實戰中都是採取單產品多市場的營銷決策，並是有準確的推測出各個小組的營銷方向，在產品及市場上佔領了不少優勢。所以在經營中我覺得比較重要的是市場的預測，和營銷決策的部署。但採取單產品時候一定要小心是否有潛在競爭者，因為如果沒有留心的，就很可能影響到你的市場訂單計劃，而訂單就是企業的生命源泉，是十分重要的。
3. 在生產運作上，生產總監和採購總監的作用是十分重要的，在企業沒有過多
的流動資金的情況下，如果生產計劃沒有準確的安排好，就意味着你的企業是在高成本下運營的。而我們小組採取的是零庫存戰略，對採購環節的要求是極其嚴格的，要求的是精準的運算，而這又是導致我們小組後來陷入危機的一個主要原因。
市場是一個訊息萬變的地方，我覺得在企業經營中的態度必須是穩健的，容不得有半點運氣，必須通過詳細分析方能摸清市場，而且必須在掌握中方能決策。
篇四：ERP實施顧問崗位認知
ERP實施顧問崗位認知
經過對ERP項目實施的學習，我對ERP實施顧問崗位有了全新的認識，也清楚瞭如何成為一名成功的ERP實施顧問。那麼，現在讓我來帶領大家深入瞭解ERP實施顧問這個神祕而又高大上的崗位吧！
一、 ERP實施顧問的認識
ERP實施顧問是把公司的ERP實施作為己任，並投入大量的人力和財力以實現這一目標的羣體。他們精通ERP理論與ERP軟件的使用方法，熟練運用項目實施方法論，能夠有效處理實施過程中出現的種種問題，他們是經營管理的專家，很多人有過在不同行業實施不同ERP項目的豐富經驗，在項目實施的各個階段都能得心應手。
ERP實施顧問們“要對項目實施的各個階段負責，以確保要求的運作在規定的時間裏按要求的質量水平完成，並使必須參與的人員真正高度有效地參與。為了實現他們的承諾，他們要把他們所掌握的技巧和方法轉化到實際工作計劃中來——方法要細化成任務並落實到具體個人。每個階段、每個任務的時間安排也要決定下來，從而最終敲定項目計劃。顧問給項目帶來了額外的價值，他們的實際操作經驗使公司受益匪淺，他們知道什麼該做，什麼不該做，從而避免了“出錯——改正”的實施途徑。
以下是我總結的ERP諮詢與實施的內容——也就是實施顧問們的工作內容:
一、根據企業內外部環境和資源狀況，分析企業建立ERP系統的可行性，科學制定ERP項目的戰略目標；
二、確定企業對ERP的需求，包括功能、時間、效率等方面的要求;
三、 分析企業管理現狀與所實施的ERP系統的差距，擬定企業流程重組和管理改進方案。在實施過程中，諮詢人員要對企業管理工作進行診斷，找出差距，提出業務流程重組方案、管理業務標準和數據準備方案;具體由企業來執行。
四、 諮詢培訓。ERP項目實施不但需要管理人員知識和能力得到提高，而且需要他們的態度和行為發生轉變。而“態度”、“知識”、“能力”、“行動”都要由實施顧問的培訓來推動。
作為一名ERP實施顧問，除了要懂管理、懂ERP軟件、懂實施方法論之外，還要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以讓顧問們在項目進程中迅速取得客户信任、快速解決問題。
現在，我們終於知道ERP實施顧問是幹什麼的了吧。那麼，想不想知道怎樣做才能成為一名成功的ERP實施顧問呢？別急，下面再由楊思培同學來給大家進行解析。
二、 如何成為一名成功的ERP實施顧問呢？
ERP實施顧問是一個非常熱門的職業，要想成為一名成功的ERP實施顧問，首先，我們就必須具備ERP實施顧問所需的基本素質。
一、快速切入客户的能力
在我看來，作為一個合格的ERP實施人員，這是最重要的能力，也是最難擁有的能力。不同的客户，業務千差萬別，別説不同的行業，就是完全相同的行業，也各有自己的管理特點。同樣去做實施，有人在客户現場泡了幾個月，對客户的業務還是一知半解；有人只是通過走訪調研，在很短的時間內就基本能掌握客户的業務與管理。這就是區別。
要具有這方面的能力，首先最好具有某些方面的行業知識，如果你在某種行業幹過，對這種行業的有相當的理解，那麼當你遇到一個相同行業的客户時，當然很快地就能切入業務，因為你懂啊。
但説實話，這並不容易做到。做ERP實施的，一定會服務不同行業的客户，即使是有些行業性的ERP軟件，也會面對相同行業中的不同子行業的客户，不同行業的客户的業務特點、管理方法自然差別巨大。
做ERP實施的，號稱要使用信息化的手段提升客户的管理水平。現在客户的要求又越來越高，交期也越來越短。在這種情況下，可以想象，如果不能快速切入客户的業務，實在是很難做好ERP實施工作的，弄不好，就只能作為一個軟件培訓人員在工作，而不是作為一個ERP實施顧問在工作。
二、溝通能力
對於一個ERP實施人員來説，溝通能力的重要性怎麼誇大都不為過。而如果想快速切入客户的業務，非凡的溝通能力本身就是必不可少的。
説到溝通，很多人誤以為有非凡的溝通能力就是侃爺。其實這是非常錯誤的想法，我見過多少口若懸河、滔滔不絕的人，其實溝通能力非常貧乏，既表達不好自己的想法，又不能或根本不想好好理解別人的想法。那不能叫溝通，只能叫表演。
溝通是雙向的，一者你要讓別人理解你，二者你要去理解別人。對於一個ERP實施人員來説，這兩方面的能力都很重要。如果當你與客户溝通時，滿嘴都是IT術語，或者你們軟件的專用術語，那我只能説你讓別人理解你的能力有待提高。
你理解別人的能力顯得尤為重要。當客户向你描述他們的業務或需求時，使用的
是他們自己的語言，有些可能是你從來沒有聽説過的術語，並且他們用語也非常經驗化，模糊化。作為ERP實施人員，需要從這些模糊不清的描述中獲得有用的信息，找到可以結構化的途徑。通過推理、引導、假設、場景模擬等不同的方法，最終真正理解用户的每一句話。
三、創造性的思維能力
作為一個ERP顧問，需要有豐富的想象力與創造力。
不同的客户，業務流程、管理方式相差巨大，而一款真正的ERP軟件，必定會包含許許多多的功能以支持各種不同的業務。如何將這兩者結合起來，構造出一個真正適合客户需求的系統，需要ERP實施人員帶着智慧的光輝去解決問題。有時候，解決一個相同的問題，不同的人可能會採用完全不同的方法，從而可能導致以後的工作思路發生根本性的變化。對於一些貌似困難的問題，如果有一定的想象力與創造力，解決起來可能就不會那麼難了。
四、預見能力
一個ERP實施人員，不僅僅是解決問題的，他需要有預見問題的能力。孫子曰，多算勝，少算不勝。這句話我看非常適用於ERP實施，預見問題的能力不就是“多算”的能力嘛。
ERP實施的各個階段，往往都需要先設計出一個個藍圖框架出來，然後圍繞這個框架實施，如果沒有那種算命先生般的預見能力，大概很難弄出一個好的框架來。ERP實施過程中常用的實驗室流程、業務模擬等方法，其實都是一種“算”的過程，如果你可以“算出”客户的所有業務流程(正常的、異常的)，你當然就能在框架中設計出解決方案來，你也當然非常容易就會把ERP實施好。不過，這種狀態是太理想了，完全達到是不可能的，但它至少應該成為ERP實施人員的努力目標。
五、組織能力
ERP實施過程中，往往都有一些里程碑式的時刻，如某一個模塊的上線，某一舊處理方式的終止，ERP項目最後也許就是由這些一個又一個的里程碑堆砌起來的。而這裏的每一個里程碑時刻，都不亞於戰爭中的一次戰鬥，稍有閃失後果不堪設想。因此需要ERP實施人員具有高超的組織能力，在戰鬥打響前做好各種策劃，進行人員安排，設計各種應對措施，控制進程。
一朝不慎滿盤皆輸，有些戰鬥敗了可以重來，有些戰鬥敗了可能整個戰爭就敗了。 當然，一個ERP實施者所應該具有的修養遠不止這些，還需如誠信的態度、急人之難的
品行等。 其次，我們還須掌握相關的實施顧問能力。
第一、企業管理的實務
ERP項目雖然是一個軟件項目，但是，ERP實施顧問卻不能只懂技術。一般的企業挑選ERP實施顧問時，不是看其編寫程序有多厲害，也不是看其有多大的頭銜。即使其有研究生或者博士生的資歷，但是，若其不懂企業管理實務，也會有被淘汰的危險。這是因為ERP實施顧問承擔的首要任務是根據企業存在的管理問題，提出實用的解決方案。如果一個沒有企業實際管理經驗的人，即使其學歷有多高，或者純技術出身的人，又怎麼能根據用户提出的問題，迅速的給出一個解決方案呢？
首先，需要具備的企業管理相關知識體系包括：企業管理流程、針對一些管理問題，能夠迅速給出解決方案、企業管理模型。
企業管理實務，相對來説，有時候比項目經歷更加重要。你即使有多個ERP實施的經驗，但是，若你沒有在企業中實際做過，有時候，你的競爭力並不一定就比那些實際企業管理經驗豐富、但是比第一次接觸ERP的人強多少。
此外，還要注意一點，就是行業的差異性。如服裝行業的ERP在選擇ERP實施顧問時，會問他是否有服裝行業管理的經驗，食品行業的ERP顧問有否食品行業的從業經驗，等等。因為這些雖然都是製造行業，但是，其還是有一些比較大的差異，如物料編碼方面、流程管理上等都各有特點。所以，先要了解ERP廠商，該ERP軟件針對的行業是什麼。若是沒有此行業經驗，就要去了解一下這個行業的基本特點。
第二、項目實施的技巧
在ERP項目實施過程中，有不少的技巧與規則。
一、物料編碼的技巧
物料編碼是ERP項目實施的基礎工作，也是最重要的過程之一。所以，ERP實施顧問至少要對物料編碼的一些基本知識有所瞭解。如要知道物料編碼必須唯一，即一對一原則，要知道，若一對多，可能會產生哪些問題;如要知道物料編碼的一些基本方法，如字母+流水碼，如按類別進行編碼等等。
二、流程管理的技巧
“當企業的實際流程跟ERP的標準流程相沖突的時候，你會怎麼做？”很多人會中這個圈套。他們以為客户至上呀，當然要以客户為主了。其實不然，在ERP項目實施過程中，若遇到這種情況，正確的處理方法，就是要勸説用户，放棄他們的流程，而改用
ERP系統的標準流程。因為二次開發無論是對企業，還是對軟件公司來説，都是一件頭疼的事、吃力不討好的事情。通過這個問題就可以看出，你是否有相關項目管理的經驗。 現在，大家對ERP實施顧問這個崗位以及如何成為一名成功的ERP實施顧問有所瞭解了吧。
篇五：ERP個人工作總結
ERP個人工作總結
自進入ERP諮詢實施行業以來，一直都在不斷地學習、實踐、總結，不斷地在項目中經歷着痛苦抑或者快樂的磨礪和蜕變，?痛並快樂着?是我很長一段時間以來的真實感受。從一個懵懂而又充滿激情的青年學生，經過技術支持顧問到ERP實施顧問再到ERP管理諮詢顧問的轉變，箇中感受，每每回想起來，頗有一番滋味。
回首起來，自1996年畢業，1998年步入ERP行業以來，凡9年間，共經歷了3個主要的發展階段：
一、 技術支持工作為主的工程師
1998年有幸進入某台資企業，並幸運地（至少當時應該是）得以有機會參與，後來主導整個企業的ERP項目實施與後續的技術支持工作。當時是從工程設計職位轉行作ERP實施，當時行業的工作經驗應該是從零開始，好在有台灣的諮詢顧問指導，儘管如此，還是走了很多彎路，碰到了很多問題，其中很多問題現在在項目實施過程中仍然時時會遇到，幾乎項目管理中的典型問題都曾遇到了，只是當時沒有系統學習過項目管理的知識（PMBOK）無法給以準確的總結罷了。現將當時所遇問題列舉如下，算是對當時工作做一個小結了：
1.項目範圍問題
首先是實施模塊的界定，其次更重要的是實施這些模塊帶給整個企業的價值點，這個就是範圍，也叫邊界。ERP是一套管理系統，或者稱之為管理工具，它一定要給企業帶來價值，但是需要帶來哪些價值？體現在哪些具體的職能部門？哪些作業流程上？這個要界定清楚，需求看起來很寬泛，但需要細化分解到每一個可以執行的層面，只有將邊界搞清楚了，實施才有目標，才有的放矢，才便於項目的最終驗收。
台灣顧問在此方面的確很有經驗，調研做的非常仔細，項目範圍説明書也做的非常細緻，而且一定要企業的高管簽字確認。
2.項目時間管理問題
談及時間管理，台灣顧問在時間上的確做到不錯，提前有計劃確認。但對於企業而言，配合實在是難以如願。直至後來諮詢方提高了顧問人天費用後才予以重視，這個對於我後來從事實施工作的計劃性有很大的助益。——沒有計劃，就難以分清工作之輕重緩急，雖然計劃跟不上變化，但計劃一定要強化執行，尤其對於顧問方，一定要堅持與客户方確認，督促客户制定相應的考核制度以作保證！
3.項目溝通問題
在甲方作項目經理的這段時間，使我印象很深刻的就是：所有項目相關的事宜均需書面表達，並顧問方、企業方確認，讓當時是客户項目經理的我由感覺繁瑣到接受確實經歷了一段時間。
4.項目經理授權問題
這裏指的是企業方項目經理的授權，在項目開工之七年級定切記要跟企業方的高層溝通清楚，項目經理的人選很重要，對其做出的授權是否到位更重要。一個企業的網絡管理員很難相信能做好各強勢部門間的溝通協調，在管理基礎尚好的外資企業尚且如此，況私營企業乎？當時的我就是因授權不到位，吃了不少苦頭。最後還是靠顧問支招，才得以度過內部協調這道難關！
5.問題
要充分地調研，多層次、多角度地考慮業務流程重組對企業現有管理模式的衝擊和影響，否則可能會埋下諸多項目失敗的?地雷?，或許説嚴重了些，但我確實遭遇了：
單體企業的核算突然變成了類似多體企業的事業部制核算，給ERP的業務處理着實造成了不小的混亂，如果抗不住只能改回原來的模式。——早知如此，何必當初呢？換言之，若要改革，何不堅持到底？孰優孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6.項目風險問題
任何管理變革項目都有風險，因為它是在進行變革，ERP項目更是如此。在項目規劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計劃和應對措施。項目實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。
費用超預算了、組織人員變更了、項目經理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……
7.驗收標準問題
這點是有教訓的，當台灣顧問拿着厚厚一疊項目範圍説明書需要高管簽字的時候，估計沒有哪個領導會認真閲讀，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問方和企業方在驗收標準問題上的巨大分歧，導致項目驗收整整延期了一年半！教訓啊。
總體而言，在企業（甲方）4年時間內，還是學到了很多很多項目管理和ERP的基礎知識，對後來介入ERP諮詢實施顧問這一行當算是有了一些起碼的認識和鋪墊。前車之鑑，後事之師嘛！另外在企業的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深入交流，學習他們的管理技巧和在這個行業的通常管理規則和要點。
二、 ERP軟件實施顧問
自20xx年進入金蝶軟件（中國）有限公司，算是正式加入了ERP軟件實施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間裏，接受了良好的職業訓練和項目歷練，對一個從甲方企業到乙方管理軟件公司的人來説，努力改變自身定位，適應新的工作模式是非常重要的。概括來説：
1.由甲方變乙方
這個主要是思維定位和工作定位的轉變。俗語“屁股決定腦袋”，甲方變乙方，一下子好像難以適應。記得最初實施項目的時候，似乎老是在甲方還是乙方之間轉換定位問題，有了換位思考，最終還是要作乙方的。
2.快速適應多項目實施的工作環境
在企業做項目經理，面對的只是單個的項目，工作計劃、時間調度、資源控制都是圍繞一個項目展開的，項目環境相對單一；在管理軟件公司，顧問必須學會同時面對多個不同的項目，模塊配置不同、項目基礎不同、需求各異、項目實施與控制策略也必須不同。好在有了一些之前工作的基礎，後來總結出幾點：
首先：要將手頭的項目按照行業抓住共性，即行業性，歸納總結出該行業共同的管理特點、業務需求、行業特色，同一行業的項目即可基本套用了；
其次：重視同行業不同項目的個性化需求，沒有完全相同的人，也沒有完全相同的項目，即使是同一個行業，做相同的產品也有個性。個性化的需求通常是企業非常看重的部分，要採取措施使之儘量滿足；
再次：要善於運用公司的資源為項目提供儘可能多的支持，比如總部的技術支持，同事間類似行業項目的交流、公司高層的支持等。
