銀行企業文化建設亮點共支行企業文化建設2篇 支行共建銀行文化，亮點紛呈
銀行企業文化建設是實現銀行可持續發展的關鍵因素之一。各銀行支行紛紛加強對企業文化的建設，努力打造自己獨特的文化品牌。本文將介紹一些銀行支行企業文化建設的亮點經驗。
第1篇
當前，在銀行系統加強企業文化建設，做為一項管理層責任已經無需多言，但是，從近年來國內各銀行企業文化建設實踐來看，還存在諸多問題，主要表現在以下幾個方面：１、對企業文化的作用認識沒有到位
針對上述問題，企業倫理與文化前沿課題組專家王驥就銀行系統的企業文化建設應該如何去做？提出了自己的幾點建議：
首先，銀行的領導層要明確，當前企業文化建設的目的就是通過修正“行風”，降低“防範”成本。
現在很多人把企業文化搞的很玄，設計了許多複雜的結構和體系，附加上非常多的意義描述，把企業文化搞成一本甚至幾本書來顯示深奧，這些都是錯誤的認識和做法，企業文化描述如果不能用一頁紙來表達，就是失敗！
銀行為什麼要特別加強文化建設，不是作秀，根本目的是，通過修正“行風”，降低“防範”成本。作為銀行的領導要排除作秀雜念干擾，明確企業文化的作用，用文化來“統一倫理，純潔行風”。
第二，銀行是一個“產品”同質化很高行業，其文化也必然存在行業特性，因此要注重銀行系統普適價值觀的引入。
銀行的文化建設，需要一個行業環境，需要研究一些共同存在的問題，如不同地域的人文特點、客戶心理、行業倫理等，建立一種金融行業的“普適價值觀”體系。
現在一些人強調企業文化的個性，這對於銀行企業文化建設增加了許多不必要的“文字”負擔，甚至導致理念偏差。銀行同業要加強企業文化建設的橫向合作，針對銀行的“普適價值觀”開展研究。比如很重要的“感恩文化”，這是銀行系統必須要建立的一個倫理觀念，是銀行企業文化的基礎，這方面目前研究很少。還有像近來提出的“合規文化”，“合規”本身是全球銀行系統的一個普適價值觀，如何針對中國人的人文特點，建立適合的文化來將這種價值觀根植於員工頭腦。
中小城鎮的基層銀行，為什麼違規現象普遍？人事上的“裙帶關係”是一個很重要的問題，有些地方縣、鄉銀行的員工幾乎都是靠關係進來的，企業文化如何在這些地方傳播？必須建立一個行業的普適價值觀系統，成為一種行業的風氣才能夠做到改善。比如在一些地區，要克服“裙帶關係”，可能要在一個階段使用一些連坐制度，一個行搞會有壓力，行業一起作就會成為一種“規矩”。
這和第二點並不矛盾，銀行文化的個性是建立在行業普適價值觀基礎上的個性。最容易做到的個性表現是“vi”系統，最難做到的是員工的氣質識別，工行是最大的商業銀行，工行的員工如何能表現出這種大行的氣質、素養，社會流傳工行的一個笑話，工行的英文縮寫是icbc，有人解釋是“愛存不存”，這也是針對你工行是最大的商業銀行來講的，因為你的個別員工確實有身居大行帶來的傲慢，這種個性就是要不得的，是文化要改變的東西。
銀行的個性文化要體現其服務群體的特點，大行業務綜合，要體現平等、高水準，專業銀行和中小銀行要體現在細節，比如，招行最早放的糖果就是一種個性文化，還有像問候用語等等。另外，現在銀行都追求裝修豪華，我如果追求一種樸實，也是一種個性。最大的個性表現還是在服務，體現在直接和虛擬的和客戶接觸上，這是需要在文化理念上下功夫的地方。
第四，企業文化建設要注重教育和監督，教育要注重持續和地域人文特點。
不被員工信仰的文化就是一堆廢紙，如何讓員工信仰你的文化，一是文化要體現員工利益，二是要持續不斷的教育，三是要有獎懲制度。
人的利益需求是會變化的，文化體現員工利益是指最根本的生存利益，現在有一種觀點，把員工職業發展作為一種必須保障，是不符合所有企業特點的。讓員工接受企業文化，在創造一個文化環境的基礎上，需要不斷的教育，宗教教徒要定時禮拜，基督徒每餐前要感恩，佛教徒要頌佛號，這都是一種持續教育。
教育形式不能搞全行一種模式，都是培訓、開會，教育要體現地域的人文特點，大城市、總行、分行怎麼搞、基層支行、儲蓄所怎麼搞，北京和拉薩、香港的機構如果採用相同的方式，效果一定會不同。及時的獎懲也是一種教育，文化要有標杆，正面的和反面的都要有，正面的要樹立，形成一種吸引；反面的要革除，成為一種震懾。
搞企業文化的幹部一定有人文思考，要考慮文化的執行，這是比提煉理念要困難和複雜千百倍的事情，現在許多業內的人還沒有真切的意識到這一點，還在幻想一個檔案就萬事大吉，這是必須要改變的。另一個企業文化幹部的大事就是建立長效的企業文化監督機制，文化是一種不斷髮展的事務，你係統的建立起一種文化，還要不斷的去發展它，讓文化與時俱進。如何發展，就是要及時發現文化與企業發展的脫節點，這就要建立一種長效的反饋機制。以上幾點都是大的方面，企業文化建設還有更多的細節，企業文化建設不同於企業一般的管理制度建設，它作用物件是員工思想，其核心是對企業倫理體系的確立。不是找一個文筆好秀才或博士、碩士就可以把企業文化建設起來，這樣的文化只能是書本上的概念重複和文字遊戲，沒有積極價值。因此，王驥先生主張企業文化建設最好有穩定的外腦長期協助，其依據在於：
1.企業文化雖然主要體現的是企業核心領導的價值觀，但同時也要吸納對企業戰略有益的員工價值觀，由於自然的利益關係，企業內部人搞出的企業文化幾乎都是“老闆文化”，而我國銀行系統的老闆是經常變化的，這樣的文化無助於企業的凝聚力，有時還有反作用。外部顧問可以輕鬆的和“老闆”交流，甚至糾正其一些錯誤觀念，可以站在企業戰略的高度，從第三者的視角來把握文化。
2.企業文化建設需要複合型人才，由於長期對人文教育的普遍缺乏，現在既有深厚的人文功底和企業管理經驗，還能夠對哲學、倫理、組織行為有一定把握的合適人才非常少，具有這種能力的人也多數要去從事薪資較高諮詢工作，很難安心於企業。
3.經驗告訴我們，文化的傳播符合“上行下效”的自然規律，因此，企業的各級幹部是企業文化落地的關鍵，問題也往往出在他們身上，特別是業務幹部，內部人很難解決這個問題。這時最有效的方法還是找“外來的和尚”。
4.企業文化是共同價值觀，是一種思想認識上的“規矩”。共同價值觀是“規”，還要有“矩”就是紀律、誡條，你不認同或違背企業文化怎麼辦？要有一個保障措施，內部人來提有困難，就像車改一樣，總要留出一個缺口，這就需要外部專家來提，比較容易解決。使用外腦在於專業和持久，企業倫理與文化前沿課題組作為一個公益性的企業文化專業研究機構，就希望能夠通過和銀行合作，在為銀行提供專業、長期和穩定服務基礎上，與銀行共同完成一些對行業文化建設有益的公益性研究，促進我國銀行企業文化建設的整體發
展。（作者：王驥，企業文化專業工作者，企業文化效能分析模型、企業文化基因分析理論、"2+1"企業治理結構理論創始人，專注企業組織、企業文化建設管理、企業文化效能和企業家文化管理（領袖能力）研究。聯絡郵箱：eduhelp@）
第2篇
當前，在銀行系統加強企業文化建設，做為一項管理層責任已經無需多言，但是，從近年來國內各銀行企業文化建設實踐來看，還存在諸多問題，主要表現在以下幾個方面：
針對上述問題，企業倫理與文化前沿課題組專家王驥就銀行系統的企業文化建設應該如何去做？提出了自己的幾點建議：
首先，銀行的領導層要明確，當前企業文化建設的目的就是通過修正“行風”，降低“防範”成本。
現在很多人把企業文化搞的很玄，設計了許多複雜的結構和體系，附加上非常多的意義描述，把企業文化搞成一本甚至幾本書來顯示深奧，這些都是錯誤的認識和做法，企業文化描述如果不能用一頁紙來表達，就是失敗！
銀行為什麼要特別加強文化建設，不是作秀，根本目的是，通過修正“行風”，降低“防範”成本。作為銀行的領導要排除作秀雜念干擾，明確企業文化的作用，用文化來“統一倫理，純潔行風”。
第二，銀行是一個“產品”同質化很高行業，其文化也必然存在行業特性，因此要注重銀行系統普適價值觀的引入。
銀行的文化建設，需要一個行業環境，需要研究一些共同存在的問題，如不同地域的人文特點、客戶心理、行業倫理等，建立一種金融行業的“普適價值觀”體系。
現在一些人強調企業文化的個性，這對於銀行企業文化建設增加了許多不必要的“文字”負擔，甚至導致理念偏差。銀行同業要加強企業文化建設的橫向合作，針對銀行的“普適價值觀”開展研究。比如很重要的“感恩文化”，這是銀行系統必須要建立的一個倫理觀念，是銀行企業文化的基礎，這方面目前研究很少。還有像近來提出的“合規文化”，“合規”本身是全球銀行系統的一個普適價值觀，如何針對中國人的人文特點，建立適合的文化來將這種價值觀根植於員工頭腦。
人事上的“裙帶關係”是一個很重要的問題，有些地方縣、鄉銀行的員工幾乎都是靠關係進來的，企業文化如何在這些地方傳播？必須建立一個行業的普適價值觀系統，成為一種行業的風氣才能夠做到改善。比如在一些地區，要克服“裙帶關係”，可能要在一個階段使用一些連坐制度，一個行搞會有壓力，行業一起作就會成為一種“規矩”。
這和第二點並不矛盾，銀行文化的個性是建立在行業普適價值觀基礎上的個性。
最容易做到的個性表現是“vi”系統，最難做到的是員工的氣質識別，工行是最大的商業銀行，工行的員工如何能表現出這種大行的氣質、素養，社會流傳工行的一個笑話，工行的英文縮寫是icbc，有人解釋是“愛存不存”，這也是針對你工行是最大的商業銀行來講的，因為你的個別員工確實有身居大行帶來的傲慢，這種個性就是要不得的，是文化要改變的東西。
銀行的個性文化要體現其服務群體的特點，大行業務綜合，要體現平等、高水準，專業銀行和中小銀行要體現在細節，比如，招行最早放的糖果就是一種個性文化，還有像問候用語等等。另外，現在銀行都追求裝修豪華，我如果追求一種樸實，也是一種個性。最大的個性表現還是在服務，體現在直接和虛擬的和客戶接觸上，這是需要在文化理念上下功夫的地方。
第四，企業文化建設要注重教育和監督，教育要注重持續和地域人文特點。
不被員工信仰的文化就是一堆廢紙，如何讓員工信仰你的文化，一是文化要體現員工利益，二是要持續不斷的教育，三是要有獎懲制度。
人的利益需求是會變化的，文化體現員工利益是指最根本的生存利益，現在有一種觀點，把員工職業發展作為一種必須保障，是不符合所有企業特點的。讓員工接受企業文化，在創造一個文化環境的基礎上，需要不斷的教育，宗教教徒要定時禮拜，基督徒每餐前要感恩，佛教徒要頌佛號，這都是一種持續教育。
教育形式不能搞全行一種模式，都是培訓、開會，教育要體現地域的人文特點，大城市、總行、分行怎麼搞、基層支行、儲蓄所怎麼搞，北京和拉薩、香港的機構如果採用相同的方式，效果一定會不同。 及時的獎懲也是一種教育，文化要有標杆，正面的和反面的都要有，正面的要樹立，形成一種吸引；反面的要革除，成為一種震懾。
搞企業文化的幹部一定有人文思考，要考慮文化的執行，這是比提煉理念要困難和複雜千百倍的事情，現在許多業內的人還沒有真切的意識到這一點，還在幻想一個檔案就萬事大吉，這是必須要改變的。另一個企業文化幹部的大事就是建立長效的企業文化監督機制，文化是一種不斷髮展的事務，你係統的建立起一種文化，還要不斷的去發展它，讓文化與時俱進。如何發展，就是要及時發現文化與企業發展的脫節點，這就要建立一種長效的反饋機制。
以上幾點都是大的方面，企業文化建設還有更多的細節，企業文化建設不同於企業一般的管理制度建設，它作用物件是員工思想，其核心是對企業倫理體系的確立。不是找一個文筆好秀才或博士、碩士就可以把企業文化建設起來，這樣的文化只能是書本上的概念重複和文字遊戲，沒有積極價值。因此，王驥先生主張企業文化建設最好有穩定的外腦長期協助，其依據在於：
1.企業文化雖然主要體現的是企業核心領導的價值觀，但同時也要吸納對企業戰略有益的員工價值觀，由於自然的利益關係，企業內部人搞出的企業文化幾乎都是“老闆文化”，而我國銀行系統的老闆是經常變化的，這樣的文化無助於企業的凝聚力，有時還有反作用。外部顧問可以輕鬆的和“老闆”交流，甚至糾正其一些錯誤觀念，可以站在企業戰略的高度，從第三者的視角來把握文化。
2.企業文化建設需要複合型人才，由於長期對人文教育的普遍缺乏，現在既有深厚的人文功底和企業管理經驗，還能夠對哲學、倫理、組織行為有一定把握的合適人才非常少，具有這種能力的人也多數要去從事薪資較高諮詢工作，很難安心於企業。
3.經驗告訴我們，文化的傳播符合“上行下效”的自然規律，因此，企業的各級幹部是企業文化落地的關鍵，問題也往往出在他們身上，特別是業務幹部，內部人很難解決這個問題。這時最有效的方法還是找“外來的和尚”。
4.企業文化是共同價值觀，是一種思想認識上的“規矩”。共同價值觀是“規”，還要有“矩”就是紀律、誡條，你不認同或違背企業文化怎麼辦？要有一個保障措施，內部人來提有困難，就像車改一樣，總要留出一個缺口，這就需要外部專家來提，比較容易解決。 使用外腦在於專業和持久，企業倫理與文化前沿課題組作為一個公益性的企業文化專業研究機構，就希望能夠通過和銀行合作，在為銀行提供專業、長期和穩定服務基礎上，與銀行共同完成一些對行業文化建設有益的公益性研究，促進我國銀行企業文化建設的整體發展。
