哪類管理者更容易得到晉升？
某集團公司目前有一個副總裁的職位空缺，欲從集團公司的9個分廠廠長中選拔一人添補。其中一分廠的A廠長呼聲最高。A廠長工作勤懇，幾乎總是第一個上班最後一個離廠，細心過問廠內的大小事情，對待下屬員工也和藹可親，並且這位技術出身的廠長還通過親自帶領實施技術改造而使企業效益一直保持在各分廠的中上水平。但經過集團領導的研究最終選定的是二分廠的B廠長。結果一公佈，便有反對意見反饋上來。反對的理由大致有三方面：一是認為B廠長不務正業，不關心本職工作，而是熱衰於“拉關係”：二是儘管二分廠的效益一直名列前茅，但這與B廠長的特殊背景有關，並非其本人的能力所致；三是二分廠的大部分工作是由B廠長委派下屬完成的，效益是下屬創造的，因此功勞不能記在B廠長身上。
案例分析：
A廠長能夠得到公司員工的支持，主要原因一是其勤懇工作，二是對待員工和善可親，能夠與員工建立很好的關係，其中第二個原因可能更能影響員工的支持率。反對B廠長的原因主要是其把更多的時間放在與上級和外部的關係經營上，與員工的關係不如A廠長。為什麼呼聲甚高的A廠長沒有順理成章地升任副總，而決策層看中的B廠長卻有人明確反對？這可以用盧森斯實驗來解釋。
盧森斯曾經對450多位管理者進行研究，他發現這些管理者都從事以下四種活動：傳統管理（包括決策、計劃和控制）；溝通（包括交流例行信息和處理文書工作）；人力資源管理（包括激勵、懲戒、調解衝突、人員配備和培訓）；網絡聯繫（包括社交活動、政治活動和與外界交往）。但是，不同的管理者，花費在這四項活動上的時間和精力顯著不同（如表1所示）。在此，他把工作數量多、質量好以及下級對其滿意程度高的管理者稱為“有效的管理者”；把在組織中晉升速度快的管理者稱為“成功的管理者”。
“平均”意義上的管理者在傳統管理、溝通、人力資源管理和網絡聯繫這四項活動中的每一項上大約花費20％——30％的時間。而“成功的管理者”在對各種活動的強調重點上與“有效的管理者”則顯著不同，事實上，他們幾乎是相反的。“成功的管理者”十分重視網絡聯繫，他們用掉近一半時間（48％）來維護網絡關係；而“有效的管理者”則將大部分時間（合計達70％）用在溝通和人力資源管理上，其用於網絡關係的時間僅為11％，不到“成功的管理者”的1／4.盧森斯根據以上的調查研究得出瞭如下結論：（1）對於“成功的管理者”而言，維護網絡關係對管理者的成功相對貢獻最大；從事人力資源管理活動的相對貢獻最小。（2）對“有效的管理者”而言，溝通的相對貢獻最大；維護網絡關係的貢獻最小。（3）社交和施展政治技巧對於在組織中獲得更快的晉升起着重要作用。
平均的管理者 有效的管理者 成功的管理者
傳統管理 32% 19% 13%
溝通 29% 44% 28%
人力資源管理 20% 26% 11%
網絡聯繫 19% 11% 48%
表1平均的、有效的和成功的管理者在各項管理活動上的時間分佈
盧森斯從實證角度證明了前面案例所述情形的普遍存在，其中A廠長就是“有效的管理者”的典型代表，而B廠長則是“成功的管理者”的典型代表。盧森斯的研究不僅向我們揭示了“有效的管理者”往往不是“成功的管理者”的現實，同時也歸納出“成功的管理者”與“有效的管理者”所體現出的不同行為特徵，可以説，正是“成功的管理者”所體現出的獨特活動特徵導致了其在組織內的迅速‘晉升。但至於為什麼這樣的活動特徵會導致“成功的管理者”的迅速晉升，盧森斯只提出了“政治技巧”的作用。事實上，這也是許多人對象B廠長這樣的“成功的管理者”所持的普遍看法。對此Pearce和Robinson在他們1989年合著的Management一書中也曾做過相關論述，他們認為：由於不同的管理位置對管理者的要求不同，並且現實中許多管理者的管理風格雖然各異卻都獲得了成功，所以幾乎無法預先精確地指出哪個人肯定會成功或肯定不會成功。由於缺少明確的標準，在挑選管理者時就可能出現依據“關係”而非績效選拔的情況。這就為“政治技巧”在晉升中發揮作用提供了可能，從而在一定程度上佐證了盧森斯的觀點。但他們同時也指出，由於管理人員知道其工作成敗主要依賴於其下屬管理人員的工作能力，因而儘管有“政治技巧”因素的存在，高層管理者在選擇下屬管理人員時，仍主要會以被選拔者的能力為主。所以我們不能認為所有的這類晉升都是“政治技巧”的作用，特別是在這種現象如此普遍存在的情況下，就更加説明必然還有更深層的原因導致“成功的管理者”較“有效的管理者”有更快的晉升速度。
一。管理者晉升問題的深層解析
對於“成功的管理者”為什麼比“有效的管理者”擁有更快的晉升速度這一問題，本文認為在兩類管理者不同行為特徵的背後隱藏着更為深層的原因，具體包括以下四個方面：
（一）管理I作的獨特性與“晉升基於繢效”假設的失效
“晉升基於績效”的傳統假設實際上是認為：一個人在目前的工作崗位上成績突出，那麼他一定會在更高的崗位上有所成就。應該説，如果工作責任、工作方式、工作內容不變，那麼這一假設是有其合理性的，因為此時，成績代表他的知識水平、業務能力及工作態度，這些都是其未來取得成功的必備因素，如技術領域就具備這樣的特點。但管理工作則不同，職位的晉升意味着管理層次的升高，而不同層次的管理者處理問題的重點不同，對人的技能要求也不同。對高層管理者來説，其主要任務是考察環境對企業的影響，謀求對企業最有利的競爭地位以實現經營目標，要求其具有根據內外信息確定企業發展方向和戰略的決策能力；中層管理者作為上下級之間信息聯絡的橋樑，工作重點則主要在人際溝通，要求的主要是溝通能力；基層管理者主要是完成具體工作，這一層次的管理者必須具備具體的操作技能。由於管理工作的這種獨特性，“晉升基於績效”的假設在此失去了效力。因為，長於操作的管理者未必長於溝通；長於溝通的管理者也未必長於決策，畢竟這三種技能的思維方式差異性太大，對人的素質要求亦大相徑庭。
（二）“成功的管理者”在增強企業對環境的適應性方面具有重要作用
在目前競爭日趨激烈的情況下，對管理者而言，除去本身的專業能力外，對外部的敏感和關注，以及網羅內外部專業人士共同推動企業發展的能力，變得更為重要，而在這方面，“成功的管理者”較“有效的管理者”具有更大優勢。從盧森斯的研究中可以看出：與“有效的管理者”更為關注職責內的事務不同，“成功的管理者”表現出更強的“外向性”。“成功的管理者”將其近一半的時間用在了社交活動、政治活動和外界交往等活動上。而這些活動的進行無疑會使管理者獲得充分的外部情報信息，使其能夠迅速及時地瞭解市場上競爭對手和消費需求的變化，從而有利於企業保持對環境的適應。同時，“成功的管理者”建立和維護網絡關係的能力還使他們善於將各種專家和關鍵人物團結在自己周圍，這種網絡關係不僅使“成功的管理者”能及時獲得內、外部信息，同時對其制定正確決策、保證決策的順利實施也是至關重要的。在此，除管理者自身的能力外，其識人、用人的能力也變得至關重要，這不僅使管理者本人能夠有更充分的時間考慮戰略和方向性問題，同時也可以充分發揮下屬和外部專家的潛力和智慧。因此，案例中B廠長對下屬的授權，非但不是一種無能的表現，相反正是其高層領導素質的體現。可以説，正是日益激烈的競爭環境使得像 B廣長這樣的在增加企業適應性方面有重要作用的“成功的管理者”有了更多的晉升機會。
（三）“成功的管理者‘能力和素匱的稀缺性
“成功的管理者”的稀缺性是由“成功的管理者”能力和素質的稀缺性決定的。一種能力或素質的稀缺性與該能力或素質的可複製性呈負相關關係。現實中，有些能力或素質易於通過培訓傳授獲得，那麼這種能力或素質就是易於複製的，因此其就是非稀缺的，因為其可以通過教授來擴大數量，溝通及人力資源管理能力就屬於這一類型；但也有些能力或素質是難以通過培訓傳授的，這種能力或素質與某個人緊密相聯，無法或難以複製，因而體現出稀缺的特性，建立和維護網絡的能力和素質就屬於這種類型，這種能力的形成通常與能力所有者的個性和特殊背景密切相關，而這些是無法（至少是在短期內）通過教授形成的。因此，對於企業而言，“威功的管理者”較“有效的管理者”更為稀缺。而眾所周知：人力資源的價值除決定於自身能力外，供求關係也是一項重要決定因素，“成功的管理者”的稀缺性，使其擁有更高的人力資本價格。而“晉升”作為一種特殊而有效的報酬方式，也是企業獎勵和留住“成功的管理者”的手段之一。因此，從稀缺性這一角度，也可解釋為什麼“成功的管理者”較“有效的管理者”有更多的晉升機會。
（四）“成功的管理者”貢獻的無形性
從上面的分析中可以看出，“成功的管理者”與“有效的管理者”對企業的貢獻形式是不同的。“有效的管理者”的貢獻主要體現在溝通和人力資源管理方面，並且其活動主要發生在企業內部，因此這些貢獻能夠通過交流例行信息和處理文書工作的數量，以及激勵、懲戒、調解衝突、人員配備和培訓的數量來衡量，且是“有目共睹”的。而“成功的管理者”的貢獻則主要體現在網絡的建立和維護方面，這一貢獻則是無形的，無法以數量衡量，其價值的體現通常也需要較長的時間，並且其活動常常發生在企業外部，因此不易被察覺。事實上，由於這種無形貢獻通常難以考核，企業往往低估“成功的管理者”的貢獻。例如，案例中的B廠長在建立和維護網絡關係方面的工作就不僅沒有得到認可，甚至還被視為“不務正業”和“偷懶”，而實際上，二分廠的效益能夠始終名列前茅與B廠長善於“拉關係”是密不可分的。因此，認為“成功的管理者”只會玩弄“政治技巧”，沒有真才實幹，常常是一種誤解。實際上，這通常是由於沒有對“成功的管理者”的無形貢獻進行有效評估所導致的一種評價偏差。
二。對企業人力資源管理的幾點啟示
管理界的一項共識是：企業80％的績效取決於佔職工總數20％的管理者，足見管理者對企業績效的影響之大。而管理者的晉升制度，對於調動管理者的積極性，保證管理活動的順利進行則具有重要意義。鑑於此，在上述分析論述的基礎上，本文對企業的人力資源管理有如下建議：
（一）幫助“成功的管理者”消除偏見，促進管理活動的開展
由於“成功的管理者”的績效常常是無形的，不易評估，所以，當其被晉升時，人們常常忽視他身上這些無形價值的存在，而冠之以“玩弄權術”的惡名，並因此遭到員工及其他管理人員的抵制和不配合，導致其工作難以正常開展，最終影響到企業生產經營的順利運行，案例中B廠長遇到的就是這種情形。通過上述分析可以看出：“成功的管理者”具有更快的晉升速度，是有其深層原因和客觀需要的。因此企業高層領導應積極採取措施，幫助消除對“成功的管理者”的誤解，以保證其才華能夠得到充分施展。為此企業宜大力營造氛圍，使員工認識到“成功的管理者”的特殊價值，幫助其儘快建立威信，以促進企業管理活動的有效開展。
（二）完善績效評價體系。加強對無形績效的評估
通過上面的論述我們已經認識到，對“成功的管理者”的偏見和誤解在很大程度上是由不完善的績效評價體系造成的。正是由於企業缺乏對無形績效的科學有效的評價系統，才使得“成功的管理者”的績效不能及時充分地體現出來。其結果不僅損害了企業績效評價的公平性，同時也為管理活動的順利開展設置了障礙、增加了組織內部的衝突和內耗。因此，企業必須改變單純以工作數量和質量以及下級對其滿意的程度來評價管理者的現狀，加強對無形績效的評估，不斷完善績效評價體系。
（三）加強管理培訓，克服“關係晉升”
在不能完全杜絕“權術”在管理者晉升中的作用時，對已經晉升的管理者進行培訓意義就更為重大。培訓包括理論上的培訓和實踐上的培訓。在管理者被晉升上來後，上級管理人員應逐步下放權力，以免新晉升人員不能勝任而對企業經營造成不利影響；但同時也不能不放權，因為這將無法達到培養鍛鍊新晉升人員的目的。另外，當下級管理者出現失誤和過錯並給企業造成損失時，應追究其直接上級的責任，以此督促上級管理者在選拔下級管理者時“任人惟賢”，儘量減少和克服“關係晉升”的發生。
（四）揚長避短，合理運甬兩類管理者
“成功的管理者”決定企業的效果，因為這類管理者在確定企業的發展方向和發展戰略方面具有重要作用；而“有效的管理者”決定了企業的效率，因為他們的工作可以確保組織高效率地實現目標。而只有同時實現了效率和效果的企業才是成功的企業。
