《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》讀後感六篇

【篇一】

近日，我所在支部赴東莞華為終端公司新總部與華為的技術及管理人員進行了現場座談交流。實地調研歸來後，又找來《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》這本書，認真閲讀了其中部分章節，感覺頗有幾處印象深刻。

第一個印象深刻之處在於，華為提出，要擺脱對人的依賴。一般來説，我們傳統的對於人才的提法是要如何用良好的平台和發展條件留住人才。也是在這一導向下，各大高校、科研單位紛紛出重金搶奪人才，導致一定程度上出現了人才引進上的無序競爭等亂象。應該説，同樣的問題，在華為所處的高度競爭性行業裏，其所面臨的這種人才引進上的搶奪和競爭的嚴峻程度肯定是n+次方的。那麼華為是怎麼應對的呢？我們在書中看到，華為採取的態度完全有別於我們傳統的人才觀。華為提出：“要擺脱對人的依賴。”“當把15萬知識型人才聚集在一起的時候，你才會深切地感到，儘管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。”所以，我們會發現，華為高層對於人才的流動心態非常開放，他們認為流動是常態，不流動才是不正常的。所以，華為的研發人員構成非常年輕，華為的人才流動更是非常頻繁的，但是這些並不會影響企業的正常運作，一波波人來了又去，但是華為仍然在前進。這就是管理和制度的力量。

第二個印象深刻之處在於，華為強調，要避免辛苦的無效勞動。華為強調，“沒有業績的工作沒有意義。比如説洗煤炭，你把煤炭洗白了，你確實勞動態度很好，任勞任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何價值和意義。”“我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節約才是最大的節約。”這樣的理念對於我們所有工作的開展都是有意義的。當前，大部分的單位都面臨人少事多的矛盾，在這個前提下，任何工作，只有當其價值與目標明確了，經過論證了，才有去開展的意義，否則都可能帶來人力資源的浪費，從而影響對主體工作的客觀投入和實際效能。

近年來，華為已經以一個民族自主創新品牌的形象逐步深入國人心中。華為也一直在探索如何管理一個世界級的、商業性的大型高科技企業。《以奮鬥者為本：華為公司人力資源管理綱要》雖然只是以紀要的方式做了一些梳理和記錄，但是它對於各個組織的管理與發展，都具有相當的啟發意義和借鑑價值。

【篇二】

本書分為上下兩部分，上部分是：價值創造、評價和分配，下部分是：幹部政策。

我對上篇感興趣；
對於下篇則因為自己是普通員工，沒有什麼切身體會和感受。

本書摘錄的內容均來自華為公司高管的講話和公司經營管理團隊的文件，並一一註明了出處。

書中提到什麼是價值，我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。辦企業一定要使客户滿意，這是生存基礎；
也要使股東，這是投資的目的；
同時，也要使貢獻者滿意，我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續發展的推動力。辦企業，所僱傭的人貢獻的價值要大於他的產出，否者企業就是虧本的。任何盈利企業都不會做這種事情。

華為公司2007年對人力資源變革發表過一個通告：公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮鬥者、貢獻者的不公平，這樣對奮鬥者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天而降，只能靠勞動來創造，唯有艱苦奮鬥才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，要創造幸福的生活，全靠我們自己。

對於這段話，我非常認同。現代社會已經沒有鐵飯碗的説法了。個人要獲得財務自由，只有依靠自己的雙手去奮鬥。同時，企業不是福利單位是要獲得利潤，所以也堅決不需要懶人。企業需要的是可以為企業創造價值的人。

同時，書中提到做一位幹部要盡力更加要盡心。華為強調在思想上艱苦奮鬥。思想上艱苦奮鬥與身體上艱苦奮鬥的不同點在於：思想是艱苦奮鬥是勤於動腦，身體上艱苦奮鬥只是手腳勤快。人只所以為人是因為人會思考。勤於動腦才會創造價值。很多人認為自己手腳勤快就可以了，實際上人一定要思想上勤快。

社會上往往是向成功傾斜，而不是向目標傾斜，這是我們管理中的一個錯誤。這樣向成功傾斜，人們就不會去做啃骨頭的事情。所以我們要用目標考核制。這句話我深表同意。如果目標只是成功，那麼極少有人願意付出很多的心血去做，萬一不成功，什麼獎勵都沒有，説不定還要挨批評。而如果是目標達到就可以給獎勵，我相信很多人都願意去試一下。

企業考核要關注收入、利潤、現金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，部考核現金將導致只有賬面利潤。光有名義利潤是假的，沒現金流就如同沒米下鍋。通過這段話，我對於這三者的關係瞭解的非常深刻。

華為工資的增長率一定要逼近公司的經濟增長率。如果收入增長率超過公司的經濟增長率，那華為公司過兩三年就沒有了。如果收入沒有隨着經濟增長率而增加，那麼企業就留不住優秀的人才，留下來的只是不能走的人。而工資增加過多則會給企業增加太多的負擔，讓企業入不敷出，最終企業走向倒閉。

在激勵和分配上華為認為可能能力強的人要提升任職資格，貢獻大的人要提高獎金。因此提高任職資格的人獎金可讓一些給別人，獎金要給貢獻大的人多發一點，貢獻大的人不一定能持續貢獻，提高任職資格是認為你能持續貢獻。

一提到待遇就想到錢，那是片面的觀點。待遇包括機會、地位、處理問題的權利和責任。自己以前認識太狹隘了，老是認為待遇就是錢和地位，從來沒有想到過處理問題的權利和責任這點。

這世界最不值錢的就是金子，最值錢的是未來和機會。

我們認為貢獻有短期貢獻和可持續性貢獻，這兩者是有區別的。短期貢獻我們用獎金來體現，可持續性貢獻我們要用任職資格的方式來體現。

沒有基層實踐經驗的機關人員，不能直接選拔為行政幹部，不能讓不懂戰爭的人坐在機關裏指揮戰爭。是否具備基層一線成功實踐、項目管理成功實踐經驗，是幹部選拔標準的排他條件。對於這點我還是有切身體會。只有在基層工作過的領導，才會看待問題從基層的角度出發。而沒有基層工作過的領導，處理問題只考慮如果讓自己的工作高效和方便，不顧及基層的感受。

華為公司在選拔幹部時，第一看的是幹勁。核心價值觀是衡量幹部的基礎；
品德與作風是幹部的底線；
績效是幹部選拔的必要條件和分水嶺。從基層成長到中層，績效和創造高績效的才能是第一位的；
從中層成長到高層，品德是第一位的。中基層幹部可以在業餘時間學點哲學，高級幹部可以適當學點歷史。在華為要：第一，耐得寂寞；
第二，受得委屈；
第三，懂得灰色。

如何選好部門正職和副職。我認為副職一定至少要精於管理，大大咧咧的人，不適合做副職。正職必須要敢於進攻，文質彬彬、事無鉅細、鬍子眉毛一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的計劃，有決心、有意志，有毅力、富於自我犧牲精神。

華為要選擇會做事的人做中基層一把手，這個事情該怎麼幹，那個事情該那麼幹，當有矛盾，我們才開會。從而減少會議，減少彙報，減少協調，簡化考核，減輕員工的工作負擔。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要減少不必要的為領導做膠片，為機關填表格。有些幹部確實也沒有水平，整天開會。為什麼整天開會？就是主管無能，拿不定主意。

對於這一點。我感同身受過。在國企，很多領導喜歡開會。一旦有上面領導下來檢查或者巡視。所有人員都放下手頭上的活，整理數據，做ppt。而有些從上面下派的領導剛到基層，對基層不瞭解。於是，領導只能把所有的小領導叫上來開會。不管你有沒有事情，你都必須要放下手頭上的話，先來開會。領導開會喜歡開到中午12點多甚至1點多，晚上開到7點多，甚至開到11點多。這麼做有效率嗎？我估計到了飯點很多人都是人在心不在。從外面看來，大家都很努力，經常加班加點，開會開到半夜。這種形式上的東西，對企業效益有用嗎？我不認同。不過，估計領導覺得有用，覺得大家的積極性調動起來了。

讀了這本書，我學習到了很多。有些平時不是很懂的內容，看了此書我懂了。書中也提到了很多我看了也不是非常懂的內容，估計是因為我自身的層次太低。看了這本書，把自己腦海中有些不理解的知識點理解了，也裝入了一些自己不理解的知識點，説不定在以後的書中可以找到答案。這不就是讀這本書的目的達到了麼。

【篇三】

讀這本書，需要一定的意志力和專注力，同時，雖然這是一本都是文字的書，卻需要一些理科的功底，看起來才能比較順暢和舒服，因為太理性，理性到極致。

對華為的理性，我有一個真實的經歷。從碩士畢業到現在將近10年，我的面試經歷寥寥無幾，其中有三家印象深刻。06年初，畢業前，騰訊，6進3的時候，面試官問，你面試表現的那麼好，是不是因為學的心理學？當時我有些吃驚，這家企業真是喜歡推理演繹挖掘人性啊。07年末，應聘華為，海外車輛管理崗，未成功，人力資源總監親口對我説：yourare

overqualified！又一次震驚，這家企業真的是理性客觀和負責任到極致啊。後來，08年初，萬科面試，cio問我，你有it經驗麼？我説沒有。你有房地產實操經驗麼？我説，也沒有，但我有管理諮詢經驗和學習能力。後等待了40多天，接到入職通知。當時逢人就感慨，一方面，這家企業，擁有多麼強大的一種包容力和彈性啊；
另一方面，它的招聘流程，多麼漫長啊。現在回過頭來想想，這三家企業，當年的選才的流程和視角是如此的不同，如今，一個是互聯網明星、一個是製造業龍頭、一個房地產領跑者。他們秉性和用人模式的如此的不同，源於他們面臨的市場和生存環境的不同，是商業世界的物競天擇的結果，三者都有自己的邏輯，本沒有太大的可比性。不過，看完《以奮鬥者為本》這本書，我的想法卻有了一點點變化。華為可學，當學，但應看何時學，學什麼。

這本書，很全面地剖析了華為的經營本質和管理要義。書中，編者用任正非語錄整理的方式，比較完整、嚴謹地從價值創造、價值評價、價值分配、幹部使命與責任、對幹部的要求、幹部的選拔與配備、幹部的使用與管理、幹部隊伍的建設等多個維度，闡釋了華為一以貫之的管理綱領。這家企業從20世紀90年代年開始，在商海求生的背景下，把握最核心的商業本質和人性特徵，建立了一個商業本質純粹，戰略清晰，文化強勢，管理有序，動態平衡的大格局，呈現一種大而強，大而穩的讓人歎為觀止的能力，於是，一路搏擊，趕超了曾經遙遙領先的競爭對手，成為行業領跑者和典範。等級制度、集體主義、前線選將，體現華為的鐵軍般的凝聚力、執行力；
公平透明的稱重評價機制、權力與利益的豐厚的回報、完整清晰的流程和信息化，體現強大的後台支撐。這樣的隊伍，必然是能夠打勝仗的隊伍。其他行業或企業，包括萬科，如果到了需要正面與對手刺刀見紅的階段，或者在有生存壓力的領域，需要培養作戰部隊的時候，那麼華為將是最好的老師。

與華為的鐵血黑麪一路搏殺相比，萬科在歷史發展路徑中所形成的秉性很不一樣。在房地產的黃金時代，萬科精準地把握了城市化的進程和契機，通過專注和聚焦，成為行業的領跑者。作為瀟灑的精英和領銜者，曾經毫無生存壓力的萬科人，相當注重人性化的管理和設計師文化，近些年，更是有些俠骨柔腸，道義擔當，充滿社會責任感與自我實現的人文情懷。與華為主張的艱苦奮鬥、“狼狽為奸”的求生特質相比，萬科多的是“孔雀和貓頭鷹”的自我成就、完美主義傾向，人人可憑自己的意志，邊思考邊執行，在管理的各個切面上，開出各種花來。當然，在養分充足，陽光燦爛的好光景裏頭，花朵不需要扎很深的根，只需要漂亮，有吸引力，就足以贏得一片掌聲和擁戴者。但如今，在春去秋來，風霜來臨的時刻，温室裏的花朵，顯然就不夠硬氣，不太接地氣了。於是，公司上下，開始了變革的征程。

他山之石，可以攻玉，華為這位老師，要學，但需要有針對性、有適應性、有落地性。金剛石和石墨，都是碳原子構成，華為很像是堅固的金剛石，可以割破其他堅硬的東西，任正非的理想，通過綜合平衡的管理機制，框架，讓碳原子有序，成型，讓這個公司可以不依賴於人，健康、強大、持久。而很多的萬可兒，並非同質性的碳原子，他們是可以裂變、聚變的產生巨大能量的原子核，他們是可以出其不意、動態靈活的離子，他們需要的不是條條框框的架構，而是適當的温度，對撞的機制，活化機制。我想，在一個線上線下打通，行業跨邊界整合的時代，不管是對華為們，還是對萬科們，亦或是騰訊們，都同時需要藍海的前瞻能力和紅海的作戰能力。在必須要硬碰硬的領域，我們需要快速建立起作戰部隊，強化質量成本管理，創造真實價值，提高人均效能，用流程和信息化來武裝自己，保障透明度、持續性和可控性。另外，在新的業務領域，我們需要有互聯網企業的發散互聯，動態迭代，不斷試錯，不斷創新。

從心所欲而不逾矩，在商業邏輯裏，不僅僅實現組織整體價值，也實現個人的價值，不僅僅實現自己的價值，也實現他人的價值，這需要更大的格局。入格再出格？自成一格？革自己的命？與他人組閣？答案尚不明確，且行且思，為所當為。只要我們曾今都是，未來也是“以客户為核心，以奮鬥者為本”，我們應不會辜負時代，不會迷失方向。

【篇四】

雖然我沒有去過華為這樣大的企業，也未切身感受到華為的管理模式，但是從《以奮鬥者為本》這本書的讀後感中能深切體會到：華為真偉大！能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮鬥成大業”;二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。下面我結合該書的讀後感並圍繞“盡心和盡力”為話題談談自己的幾點心得。

企業的最低原則是什麼？是生存，而且是長久並保持發展狀態的生存。企業生存離不開最原始的戰略，生存的基礎就是不斷提升企業的核心競爭力。在當下，核心競爭力就是人才的競爭，人才會為企業創造更有競爭力的產品、會打造優秀的團隊。

那從人力資源角度去看，人才也有區分的，一種是盡心的人才，一種是盡力的人才。這兩種人才卻有天壤之別，萬里之差。我一直很喜歡説：“對工作有責任心（盡力），是稱職，對工作用心，才叫出色。我認為認真做事（盡力）只能説是對工作稱職，而用心才能使工作做的出色。”那什麼樣的人才方可稱之為盡心呢？首先有沒有敬業精神，對工作是否認真；
其次是有沒有獻身精神，是否斤斤計較；
最後是有沒有責任感，是否敢於負責、敢於擔當。

企業要優先從願意艱苦奮鬥的優秀員工中選拔卓有貢獻的人進行培養。願意艱苦奮鬥不一定是在艱苦地區，日常工作也一樣可以艱苦奮鬥。在人生的主航道、主戰場上，珍惜每一次機會，吃大苦、耐大勞，實現你人生的價值。只有經過爐火考驗，才能百鍊成鋼。只有吃得苦中苦，才會比別人有更多的機會，任何巧取和豪奪都不可能成功，想要投機取巧，那是不可能的。只有吃苦，比別人吃更多的苦，你才能比別人成長得更多更快。

所以説在日常的工作中，我們人力資源從業者要更加用心的去觀察每位盡心的員工，要根據其能力來不斷調整其工作，更要加大力度去挖掘其潛力。通過不斷培訓和學習來提升其能力，讓其更加充實，然而在華為還有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠誠實勞動及知識就能掙到錢就説明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。

其實在很多企業，有很多崗位上的人員都在盡力的工作着，在他們的潛意識裏面還無法區分何為盡心。而對於我們人力從業者來説需要從各方面着手去做，將盡力的人才轉變為盡心的人才；
而對於盡力的人才，要不斷調整其狀態，讓其感知盡心工作和盡力工作是完全不同的結果。

對待工作要有心，有心才能盡心。俗話説態度決定一切，作為一名員工，只有從思想上認識到目前的工作是我們必須去面對、必須解決的問題，更是我們上升到新的高度的墊腳石，是我們自我價值實現的必經過程，我們才會盡心去做。其次不管在哪家公司工作，都要把公司看成自己的家，對公司有一種歸屬感，這樣才能夠盡心的去對待每一件小事。

【篇五】

看完《以奮鬥者為本》這本書後，感覺獲益良多。華為，僅通過20年時間就創造了無數的奇蹟。多少人對華為工作的人羨慕不已，羨慕他們的高薪，羨慕他們的激情和動力。是什麼樣的制度成就了這樣的公司，這本書給了我重要啟示。我也有很多同學在華為工作，通過和他們的溝通，也瞭解到了華為的一些管理制度，但是給我感觸最深的還是他們關於人力資源的管理。很多大公司對於人力資源的管理都是排在首位的，我曾經也讀過ge前總裁傑克韋爾奇的自傳《贏》，他在書中也是強調了人力資源管理的重要性，他們公司所做的人力資源策略是1、2、7模式，這種模式雖然能激發人的動力，但是稍顯殘酷。而華為的人力資源制度更符合中國人的管理，從內心深處挖掘無限可能。

文章的開篇就有這樣一段話，“一個企業的經營機制，説到底就是一種利益的驅動機制”。這句話就直接闡述了人力資源管理的核心，如何將利益的價值分配系統合理，華為在此方面已經做到了最好。用合理的價值評價系統，積極向上的文化體系，造就了華為。

**年，油價進入了斷崖式的下跌，正是這樣的下跌才讓我們公司的領導層開始了深入的思考。信科作為專業化的服務公司，受到了較大的衝擊。之前的圍繞海油內部公司服務的策略現在也發生了較大的轉變。公司提出了重點開拓雙外市場的策略。雙外市場的開拓最核心的內容是人力資源的利用。“沒有做不好的市場，只有做不好市場的人”這是市場管理者經常説的話。但是如何把人用好，把人的積極性，個人能力發揮到極致，確實需要好的制度作配套的。在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，，任正非大談危機和失敗，他説：“我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。”通過那次演講，華為公司再次做了重大轉型，將企業再次保持了充分的活力，讓華為公司飛的更高。反觀我們海油，我們的企業在油價高漲時，公司高速發展，掩蓋了很多的問題。現在油價低了，各方面利潤出現大幅度的下滑，人員待遇也出現大幅跳水，在這種情況下各種問題就凸顯出來了，如何保持企業的動力，提高員工的活力，維持公司的發展，這就成了公司迫切需要解決的問題。

公司目前轉變戰略，要大力發展“雙外”市場，這是公司的一次重要突破，也是一個非常好的機遇。要把握好這樣的機會，學習華為公司的人力資源管理策略，在人力資源的配置管理上，充分調動全員的積極性，把人的能力最大限度的發揮出來，公司的發展一定會上一個新的台階。

【篇六】

在看到這個標題時，當時想了一下，覺得自己應該可以算得上“奮鬥者”，因為覺得自己把易流當成自己的事業，一直以老闆的心態在努力的做每一件事，認真看了一下張總的文章，把張總提到的廣義上的“奮鬥者”的三個條件和易流自己的“奮鬥者”五個條件跟自己認真的比較了一下，發現自己還真算不上是個“奮鬥者”，至少有一半的條件尚未達到，“奮鬥者”是需要用很長時間用非常多的心血去努力才能達到的目標，又或者説人的一生就一直在成為“奮鬥者”的路上，也只有一直走在“奮鬥者”的路上，才能實現自己個人價值和社會價值，從而被企業和社會所尊敬，才能獲得“物質”和“精神”的豐厚回報！

以下我着重從“易流奮鬥者”的標準上談談自己的看法。張總文提到的五條標準，其實在“幹部七條原則”中已經包含，前次的“深思易流憂患”中也提到了，這裏也算是反覆重點強調，為什麼要這樣做，我認為最大的原因還是易流的員工、幹部並沒有按張總的要求去做好事、改進事、提升事，甚至是做得很不好，我們今天學了這篇文章，我覺得不用思考和質疑：我們有錯嗎？我們沒做好嗎？我們沒進步嗎？要思考和實踐的是：我們如何改正做事方法、我們如何做好事、我們如何進步的快一點。我打算從我的本質工作上來提出我的具體想法和計劃：

第一：易流的“奮鬥者”首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，並踐行易流的七條價值觀。

這一條，我原來對我們團隊的理解很不夠，我認為對易流事業的絕對認同是少數人的事，我認為允許一部分人可以有自己的個性，可以不把易流價值觀刻進自己的骨子裏去，只要他能幹好業務，有業績就沒有問題，就可以用。後來我發現錯了，我們團隊裏就有這樣的人，他總是喜歡站在大家的對立面思考和處理問題，總是表現得跟團隊格格不入，總喜歡按自己的個性去做事，後來我發現他幾乎成了團隊的毒瘤，嚴重的影響了團隊的凝聚力，事實上他的業績也很差，正如張總説的，如果對易流的事業沒有絕對認可或只停留在“口頭上”其它的都免談了，唯有認可和忠於易流事業的人才有可能跟大家一起“奮鬥”，就像《亮劍》中李雲龍的團隊一樣，所有人都能做到同生共死，這個是“奮鬥”的基礎，以後在團隊管理上我要把這條標準作為“入門”條件，不認同易流事業的，我就會請他離開！當然新進來的員工不會天生就認同易流的事業，我們要引導、培訓、幫助、以身作則來要求他們，讓他們真正以“團隊為榮、為易流為豪”。

第二：易流事業的“奮鬥者”必須對工作充滿激情，並對於易流的發展富有責任感、使命感。

張總在這條中把“激情”具體解釋成“時刻保持對於工作、對於生活積極、向上的心態和對在易流所從事工作的熱愛，遇事積極思考解決辦法”，我簡單的理解就是“積極做事、積極思考和改進”，我總結自己就是基本滿足“積極做事”但“積極思考和改進”非常缺乏。表現團隊管理總是不到位、員工思想總是把控不到位、流程執行總是不到位等等，這些需要思考方法，在管理意識上去深層次改變自己，以“執行力”為牽引，總結自己的管理思路和管理方法，以提高同事們“快速響應、立即行動”為長期管理目標。最近在看一本銷售管理小説，説的是銷售領域“食腦族”的事，小説裏説的人的思考比做事更有力量，特別是管理者、策劃者，要提升整個團隊的績效和作戰能力，我確實需求經常思考、不斷思考並找到解決問題的辦法。

責任感和使命感的問題在每個人身上表現的情況有很大差異，就拿我這個團隊來説，每個同事的心理訴求不同的階段都不一樣，新來的同事更多的是考慮自身的短期的經濟收益，更在意自己的當下業績，更容易以業績好的同事為榜樣，這種想法沒有錯，在管理上我就就要想辦法讓他們不斷提升和穩定自己的業績，並引導他們去努力學習並相互幫助，當整個團隊的業績上來後，大家的集體榮譽感就會強起來，逐漸大家的責任感和使命感就會強起來。老同事要清晰他的上升通道，要讓他明白自己在哪方面需要努力和提高，又能在哪個階段獲得什麼樣的進步和回報，只有這樣，他的責任感和使命感才能持續穩定，並在工作中發揮着積極的榜樣作用，接下來我要搞一場“深圳辦事處經理”的競聘，讓業績好的老同事明確自己的發展方向。

第三：將本職崗位價值最大化，並堅持以“結果為導向”的行事風格。

今年我在不斷嘗試將銷售指標分解到個人，將目標考核細化，在實施的過程中遇到了很多的阻力，新老同事都擔心自己的考核不能達標，通過一段時間的運行，效果還是很明顯的，我們如何跟上公司的“快速發展期”具體到我們銷售人員的身上就是要不斷的挑戰業績，要讓老同事明白躺在“自己過去的成績”上是行不通的，要培養更多的新同事做出好的業績，讓他們互為榜樣，加快淘汰機制，市場上的強者都是淘汰留下來的精英，“向市場要效益”是張總常説的一句話，要不斷強化同事們的指標考核目標，市場的“結果”就是“銷售指標”，壓力必須要有，信心是關鍵，制定合理的目標和循序漸進的指標考核是方法，接下來我要遂步把“裝車數”指標和“回款”指標放在每個團隊成員的身上，告訴他們我們要以“結果為導向”來挑戰自己的業績。

第四：易流事業的“奮鬥者”應該時刻具備危機意識，並在工作中持續改進。

“危機意識”在我的腦海中還是很強的，針對深港的市場現狀，“守住客户”同樣是我們的工作重點，我們現有的客户不斷會有人來挖來翹，這是不可避免的競爭，我目前已經要求團隊的每個同事都在總表中體現自己的每週的“回訪計劃”通過我們的反覆探討，得出的結論是“必須在每個客户身上花時間和精力才可能維護好客情關係”為了保證時間和精力我們就必須週週有計劃並週週付諸行動。

建議公司方面也要為斷提升“全員服務意識”不管是對內還是對外，我們都要建立起一個“全服務型”的易流，保持“服務不好，就會危險”的危機意識，這次工程師評級考試中，我參加了兩場監考，最大的一個體會是工程師的服務意識還是很差，表現為很多細節知道，但不會去做，因為沒有養成習慣，恰恰習慣的養成就是要有服務意識。部門之間的溝通衝突和推諉也正是服務意識弱的原因造成，因為大家還沒有養成把對方當成服務對像的習慣。

第五：易流事業的“奮鬥者”應該具有鑽研、學習、不斷創新的精神。

這一點現在公司我覺得慢慢好了起來，每天我都能看到下了班後，不同的部門在使用會議室，有開會的、有討論的、有學習的、有培訓的，公司整體上形成了一個學習的氣氛，但我也發現氣氛是有了，但效果並不好，表現為學習過程中氣氛不活躍，互動不積極，測試學習的結果不理想，我們這個團隊每週五下午在堅持培訓學習，時間長了，慢慢的就有些同事心不在焉，學習效果就下降了不少了，昨天看了華東的同事上週接受“第三方”培訓，葉龍兄很興奮，發表不少感慨，我覺得是不是這種“第三方”的培訓我們間隙性的也搞一搞，因為大家都是年輕人，基本沒經歷這種培訓方式，從主觀上來講，對這個培訓會比較感興趣和好寄，接受程度可能就會好一些。

為“奮鬥者”為本，快速反應、立即行動，完成深港大區的2011年銷售指標，我們將奮鬥、奮鬥、再奮鬥！