福特公司新型人力資源管理方式
來源：巧巧簡歷站 2.26W
網絡技術的成熟和廣泛使用大大降低了信息的使用成本，企業有機會實現內部信息共享，員工也藉此提高了工作能力和效率，容易形成企業認同。福特公司建立了一個包含５０萬種產品設計資源、產品管理工具和戰略信息資源的公司局域網（內部網）。網上及時提供大量的信息，８０％的上網員工都能在網上獲得改善工作的方法和工具。高層管理人員也在網上討論分部商業計劃、工程實例和產品發展計劃等，完全摒棄了以往緩慢而不便的紙張方式。人事管理部門充分利用內部網完成內部員工的培訓、崗位輪換，處理員工與上司之間的關係。內部網已經成為福特公司事業的基石。
建立良好的溝通方式，加強員工溝通，形成企業認同，增強組織的凝聚力
福特採用的另一個重要方式是相互教育。他們提出並實行了“觀點教育”，即將某人所瞭解或總結的有關自己業務或通常商業上的成功因素表達出來，並與他人共享的一種學習機制。其中，領導是老師，學生員工）學習反饋之後也可以成為老師。
每個員工都可以給出自己的觀點，但在實踐中關鍵要注意一個次序問題。先由領導打開這個機制啟動的按鈕。所有領導最初給出的觀點都將被討論、辯論或糾正。例如，公司總裁納賽爾和他的領導集體曾在４個遠程會議中創造了他們的教育性觀點，然後與下層領導討論。後者同樣需要寫出教育性觀點，同樣需要討論和爭辯。這種機制有效地實現了員工之間的溝通，增強了對企業的認同感。更重要的是通過不斷的信息共享，問題探討，經驗交換，最大程度地提升了企業的整體實力。
這種溝通的形式多種多樣，有的可能包含圖表，有的僅是文字。內容一般包含四個部分：思想、價值觀、情感激勵、優先秩序。納賽爾認為，當人們知道他們的工作具有競爭性時，熱情會被大大激發。而熱情是傳染的，激勵散佈得越廣越快，能量傳播得就越快。優先秩序用以描述個人作出決策時各種因素的重要性，這就使為什麼作決定和為何作那種決定變得清晰
為員工創造良好的發展機會，建立以溝通為基礎的員工培訓，統一員工及公司的目標
① 高層人員培訓：有２４名高級主管參加，由執行總裁和他的領導集體共同主持和指導。內容包括２０天的討論和培訓，並給６個月時間去解決主要的戰略問題。他們相互分享各自的觀點，方式包括面對面，Ｅ－Ｍａｉｌ、錄像會議或遠程會議。
② 全體員工商業領導能力培訓：參加者為所有領薪的５５萬名員工，利用３天時間進行教育和討論。主題有“節約成本”、“提高顧客滿意度”等，還有參與社區服務（在社區工作有利於培養領導才能）、製作福特公司新舊對比的錄像等。
③ 中層管理培訓：參與者為被看好的年輕領導者，每次最多為１２人。由執行總裁和他的領導集體共同進行指導和培訓。內容包括參與者有８周時間跟隨７位主管，學習合作技巧、跨職能管理經驗等。
④ 普通教育：參與者為福特公司每位收到Ｅ－ｍａｉｌ的員工，約１０萬人。執行總裁每週五下午５點，通過Ｅ－ｍａｉｌ以聊天方式描述福特經營的新方法等。這已持續了兩年。
⑤ 完善並推行員工持股制度：現在福特員工已擁有２０％的公司股份，這進一步縮小了員工目標與公司目標之間的距離。
這種教育機制在迅速變化的環境中起到以下三種作用：產生並檢驗思想和價值觀，有利於提高領導素質；產生了多種影響並極快速擴散，有助於各級領導完成最艱鉅且是使命級的任務早培養人才，不但增強了各級員工的個人素質，而且宣傳了公司政策與文化，促進了員工與組織的融合，提升了組織的資本。
不排斥傳統的通過制度約束來規範員工行為以達到公司目標的人事管理方法，同時更應注意以下幾點：
① “提高管理效率和效益”實際上是以公司利益為主體的，與消費者、股東及員工利益存在着差異，有時甚至是對立的，尤其與後者的對立更是直接。因此，應將人事管理的重點放在熨平這種差異上，以減少由於目標衝突帶來的損失。
② 管理實際上是讓組織中所有人朝統一的目標或方向作出努力。但是，在實踐中需要注意的是，這種方式缺乏強有力的制度約束，因此需要對效果加以確認和不斷鞏固。核心領導層的指導和控制非常重要。
③ 人才培養既要注重層次性又要注重普遍性。既要建立一個有序滾動的核心管理梯隊，又要不斷提高員工整體素質。這樣才有希望獲得持續發展，才會避免“獨木難支”或“樹倒猢猻散”的局面。
④充分利用現代信息技術，尤其是Ｉｎｔｅｒｎｅｔ資源，可以大大減少管理上的成本支出。
來源：《職業專刊》
