從組織發展的角度看領導力發展項目的設計

從組織發展的角度看領導力發展項目的設計

當前組織發展國內有很多定義，尤其是本身存在跟風狀態的人力資源管理行業。對比百度熱搜排名前20的企業組織發展相關崗位的職責，可以初步定義國內企業相關崗位的職能主要為三個主要內容：

(1)組織架構的調整與管理。

(2)崗位及任職資格體系建設。

(3)培訓管理。

其他內容多為此三點的衍生或者是某一點的強化。那麼，做好這三個動作，是不是就是做好了組織發展呢?

一、首先來看組織發展本身的定義：組織發展(Organizational Development，簡稱OD)是指將行為科學知識廣泛應用在根據計劃發展、改進和加強那些促進組織有效性的戰略、結構和過程上。

該定義突出了幾個特徵使得組織發展區別於其他對推動組織變革和改進的措施。例如，管理諮詢、技術創新、業務管理以及培訓和開發。它也有助於將組織發展同另外兩個相關領域——變革管理和組織變革區別開來。

從這個定義看，組織發展是基於行為科學，並且關注的是組織行為的有效性的戰略、結構和過程上。而目前是普遍認可的職能主要是關注過程。對於保證組織有效性的戰略、結構，似乎關注度沒有那麼高，因為，這些其實一般的組織發展管理部門並不能真正的去決策和影響。

二、領導力發展是人才發展的特殊類型之一，所以，從人才發展的定義入手：人才發展(TD)相對於企業來講，一般會被納入人才管理(簡稱TM)，人才管理在知識經濟時代發展趨勢下越發成為企業管理的核心管理活動，人才和知識成為了企業資源中最核心也是競爭最激烈的資源類型，與此對應的即是人才發展(TD)和學習發展(LD)。

人才管理中的人才發展主要是擔負組織的勝任力模型建設、人才盤點以及具體的人才發展和培養計劃等方面，相對於傳統人才的相關概念，TD要求具備一定的人才管理技術和能力，通過專業的方法運用達到科學的人才培養和人才發展的目的。因此，在大多數情況下，人才發展和學習發展兩者在現實職位上一般會合並。

三、通過對組織發展和人才發展的定義的描述，人才發展和組織發展就像是魚和水的關係，人才發展的目標是實現組織發展的基礎和保障，組織發展為人才發展提供良好的環境基礎和制度保障。

即人才發展機制和組織發展機制本質上是兩個不同的研究方向，一個激活的是人，另一個激活的是組織，激活組織包含對人的激活。

現實職能的蜕變和組織發展職能本身的價值出現了差異，根本原因在於我們需要重新給自己定位。組織發展本身是提供諮詢和診斷的一個部門，但是我們在操作中實際變成了診斷和治療一體化。

這似乎沒有錯，但是組織本身的癒合依靠的更多是通過機制去激發組織和人的活力，而不是單純地看人——這點是我們當前最大的誤區。

組織能力的楊三角是一個不錯的解決思路，它從“員工思維模式、員工治理方式和員工能力”三個維度闡述了組織能力提升的方向。

從這個模型框架我們看出來，目前的領導力發展項目更多的是基於從“員工能力”角度去進行項目設計，可能會部分涉及到對“員工思維模式”的關注，而“員工治理方式”方面的一般會被忽視，大部分領導力發展項目立項之初其實就是“不均衡的”。

同時，部分的企業的人力資源團隊在希望儘快展現團隊價值的過程中，為了減少項目實施過程中的阻力或者無法預知問題，也不會在“員工治理方式”這個維度上過多糾纏，原因如下：

(1)領導力發展項目的對象主要是管理者，人力資源部門對這個羣體的管理職責、權限等話語權不多。

(2)領導力發展項目一旦涉及管理機制建設，會因為問題涉及面過廣而導致項目失敗。

(3)領導力發展的本質應該關注參與者思維和意識的轉變，但由於評估困難，在實際操作中往往傾向於對冰山以上的部分進行設計和實施，減少項目結項評估難度。

從上述分析，我們可以明確兩點：

(1)大部分公司實施或者設計的領導力發展項目，因為先天性的缺失，無法落地。

(2)現行的多數領導力發展項目其實和組織發展關聯不足。

四、從組織發展的定義來看，組織發展是從行為科學的角度來關注與組織有效性相關的戰略、結構和過程，如果從這個角度出發設計領導力發展項目，必須要明確三個問題：

(1)領導力發展項目設計的內容，是否來源於業務戰略分解，而不是業務部門領導單純提升下屬的需求?

(2)領導力發展項目實施內容，是否能夠提升企業的運營效益，即參與項目的管理者的對戰略落地執行的理解和推動，是否可以有效關聯?

(3)領導力發展項目的發起人(Sponsor)是誰?一定是業務部門負責人，而不是人力資源部門;如果是人力資源部門發起的，項目的Sponsor一定是公司的Boss。這意味着項目來源於公司整體業務發展要求或是部門業務發展要求，而不是人力資源部門的專業職能需求。

對三個問題進行分析後，這個時候大家會發現，其實基於組織發展角度的領導力發展項目的設計起點有一個現成的管理模型——IBM提出的Business Leadership Model模型。

從BLM模型，可以很清楚的定義領導力發展項目的內容應該圍繞：領導技能、領導素質、領導風格三個維度開展。任何一個領導力發展項目的設計如果缺失三個維度的任何一環，對實際業務的推動，有較大概率無法達成原定效果。

怎麼解決這個問題呢?除了強調的“邊打邊建的領導力發展模式”外，更重要的是在項目設計的第一步就明確：戰略/業務戰略到底需要什麼樣的人?也就是我們要把整個項目設計實施的中的40%的能量聚焦在此。

領導力發展項目設計要點説明：

(1)項目與業務掛鈎，“從戰爭中學習戰爭”。

(2)項目與場景結合，採用混合式培養方案，尤其是要充分利用互聯網學習技術。

(3)項目由業務部門發起，而不是由人力資源部門發起。

從吉爾伯特的行為工程模型看，如果單純地聚焦個人激活，實際只能解決25%的問題;如果聚焦解決環境等組成的組織問題，可以解決75%的問題。所以，所有從事組織發展或者人才發展模塊的人力資源從業者必須改變自己的問題切入點。

領導力發展項目的本源是讓管理者在由管事向管人的過程中，實現自我超越，而不是簡單地傳遞一些管理技巧。也就是説，領導力發展項目的衡量指標可能更應該是定性的，而不是定量的。

完全想按照定量的評估模式去界定肯定行不通，也許OKR這種評估模式反而比較適合。