北電網絡：不只用錢關心員工
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對員工的行為和目標的考核因為是經常性的，員工在工作中出現什麼不足，會從周圍人和主管那裏獲得信息，所以一般不會出現到了年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝(surprise)的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。
評估的作用
評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現和業績，也反映一個人的能力。另一個方面是看這個員工以後的發展，通過評估過程可以發現員工能夠發展的地方，以及現在的工作或將來應該怎麼樣。北電網絡公司許多不同級別的領導層是在評估中發現的，通過評估發現員工的這種潛能，員工有可能被選為發展下一代領導的計劃。
素質評估
北電網絡評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然跟員工的薪水掛鈎，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。
無獨有偶，北電網絡的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什麼區域，也可以知道北電網絡對員工的行為和目標要求是什麼。
移動的魅力
用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨着時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產率不是絕對成正比的關係。對員工進行發展規劃，幫助員工制定他的職業計劃，會更加激勵員工進步。北電網絡在激勵員工方面更注重員工的職業發展，例如讓員工去輪崗(Job Rotation)，激勵他們繼續發揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經驗，讓他們能夠發展。“我們是一個關懷員工(caring)的公司，我們鼓勵相互支持，老闆和員工之間非常支持。老闆有發展員工的責任，員工也有積極參與的責任”北電網絡稱主管為“People Manager”，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發員工的潛能。所以每個管人的經理應該知道去理解員工的內心需求，看什麼東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家裏，公司要儘量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要徵詢員工的意見，在北電網絡公司有一套制度，叫Internal mobility，即內部調度，用來通過輪崗增加他的能力。執行內部調度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現有的工作有一個足夠的瞭解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然後人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網絡在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。“不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業發展空間”
消除級別的妙處
北電網絡公司是一傢俱有100多年曆史的電信公司，按照常理，她應該非常官僚，非常人浮於事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。
北電網絡公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3。領導的四個潛能
績效評估結果是員工升職的一個參考。北電網絡公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現，也會考慮他的潛能。北電網絡認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北電網絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在發生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關鍵的素質；二是去贏得工作成績的能力，領導不斷要善於計劃，而且要贏取結果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領導者的基本素質，每個經理人要有發展別人的能力；四是對公司業績的貢獻。
要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業績和行為表現(Outcome/Behavior)。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司裏更高級別的經理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。
消除級別
北電網絡儘量在公司內部進行一項消除級別的運動，在組織架構上儘量讓組織結構扁平化，整個公司的領導層的層次比較少，“在公司內部Title(頭銜)已經不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我們注意的是員工的工作表現，不是頭銜。”人力資源總監張詠兒覺得叫頭銜在北電是刺耳的。北電網絡的每個位置都有很清楚的描敍和活動範圍，將職位的重點工作告訴管理者。每個人在職位上又有較大的發揮空間，管理者甚至員工在自己的位置有他自己可以發揮的事情，不會只有人説你可以做什麼不可以做什麼。北電的人力資源部專門有一種消除級別的工作—Deband。他們從表面的稱謂到許多待遇方面開始實行消除級別(deband)。
消除級別的方式
北電網絡公司沒有非常嚴格地將人才區分為技術和管理人才。在高技術人才領域，不喜歡帶人，只是自己來專心鑽研工作的還是大有人在。還有一類人是通過管理別人來貢獻自己的才能，北電網絡不會特別將兩條道分開，但會給兩種人往高層次發展的機會，所以北電網絡區別這兩種人為個人貢獻者(individual contributor)和管理者(people manager)。這兩條道路里面分有不同層次，個人貢獻者的待遇可以達到總監級別，這是非常高的待遇。為了消除簡單的級別關係，北電網絡還採取了“消級”(deband)方式，對每個工作都有職位描敍，稱之為JCI(職位複雜性指標)，這些指標一方面代表了員工的工作職責，同時通過職位分析和人才市場的行情，對這個職位進行薪酬定價。不同的JCI，薪水不一樣，但是不同類別的JCI，其級與級之間的差別也不一樣，例如像JCI for professional(專業技術級別)分為JCI1～JCI5,管理級別(JCI for administration)也分為JCI1～JCI5，但是專業的JCI1的待遇不一定比管理級別的JCI5低，彼此的分級不一樣。這樣既區別了不同工作的待遇和員工發展的方向，又消除了級別的概念。一個JCI1的專業人員完全可以管理一個JCI5的管理人員，但是JCI1的薪水完全可以比他帶的JCI5的經理高，這是非常正常的事。
按需配備
北電網絡並不是説到了經理級就一定有一個辦公室,也不是説你升到哪一個級別你就會有什麼樣的筆記本電腦，在辦公條件上不按照級別來定配置。“我們一定看那個Job Requirement(工作需要)。”北電網絡從工作的需求去想去看問題，例如一個銷售人員在工作中應該需要什麼就一定會配備給他，不管他的級別有多低。經常有很新的人力資源政策從北美過來，公司在全球都保持非常一致的管理風格，公司文化也保持了全球一致，同時也保留了地方的特色。據説一個在中國工作的員工調到北美工作不會覺得文化上有何差異。一個新政策下來，人力資源部就會給各級經理開會，將新政策的好處講給經理聽，相當於動員大家實施新政策。“不可能説經理的辦公間就一定要比員工大，我們覺得這樣沒有意思。”
靠魅力領導大家
做人力資源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他沒有這個觀念，不去帶動，就很難做。如果CEO對人力資源工作非常有信心，人力資源部就可以高效地開展工作。
在北電網絡，消除了級別，許多象徵權力的特權消除之後，領導層靠工作方面的經驗，靠帶人的素質，靠個人的人格魅力來帶領員工一起往前走。權力有很多不同來源，“一個人的位置可以帶來權力，另外是他的經歷和背景，他對工作的知識經驗帶來的權力，還有一種個人的魅力，有人覺得跟你共事是非常重要的事，能夠學到很多東西。”人力總監張詠兒認為，在人和人之間，真正能夠贏得別人心的權力恐怕就是個人做事的魅力，所以北電網絡的管理層往往是走在最前頭的人。
時刻消除心中抱怨
有時候由於信息傳遞的效率和理解的偏差，員工在工作和生活中難免會時時遇到困難和情緒，在北電網絡公司有許多可以排遣抱怨的途徑。在北電你首先可以進行溝通的是自己的經理,接下來是公司的人力資源部，公司還專門有一個員工關係小組(Employee Relations)，這是北電網絡公司專門設置的處理員工關係的部門，幫助員工解除疑問，回饋抱怨，員工遇到工作問題不必分先後，可以和任何一方交談。一旦有比較明顯的問題，人力資源部首先會主動介入。北電網絡在每個業務部門都有人力資源部的人跟蹤，如果這個部門的員工遇到情緒問題，就可以直接找這個跟蹤該部門的人力資源員
