公司薪酬調查報告4篇 "揭祕企業薪酬潛規則：調查報告揭示行業差距及趨勢"

本文旨在呈現最新的公司薪酬調查結果。調查覆蓋全球多個行業，提供了有關員工薪資結構、工作滿意度和福利待遇的詳細數據。通過本報告，您可以瞭解最新的薪酬趨勢、員工對薪酬政策的看法以及如何通過優質的薪酬和福利方案吸引和保留人才。

第1篇

近年來，薪酬設計與管理已經成為人力資源管理面臨的最大挑戰之一。薪酬以及與之相關的收入分配問題在國民經濟生活中佔重要地位，它既是勞動者獲得個人收入的重要來源，又是企業成本價格的主要組成部分。在生產發展和社會財富增長的基礎上，制定合理的薪酬分配製度，協調各類勞動者的薪酬關係，對於調動勞動者的生產積極性，提高企業經濟效益，不斷滿足員工日益增加的物質文化需要是事關重要的。

薪酬制度是人力資源管理中最重要的模塊之一，它是影響員工工作積極性的關鍵因素。薪酬制度既要考慮員工的需要也要顧及企業的利益。既要使得員工在對薪酬的理解後，有足夠的積極性投入工作，又讓員工在工作崗位上發揮出最大的效用，給公司帶來利潤。然而很多優秀員工的流失原因是自己所得到的和付出的不成正比，抱怨薪酬不公平，對公司的薪酬制度存在一定意見。

隨着社會的發展，企業的存在形式也複雜多變，企業的薪酬制度也不再是簡單的計時工資制或計件工資制就可以滿足員工的要求。薪酬制度的設計要考慮對內公平，對外具有競爭力。然而，由於企業自身資源條件的限制，同時為了企業利益最大化，現行薪酬制度存在很多問題。

本次調研目的是通過了解公司現有薪酬體系狀況，並進行有效的工資制度和福利制度的設計，以推動公司戰略目標的實現。

個人的薪酬有哪些部分構成，對企業薪酬制度的滿意度，個人評價自己薪酬水平，公司薪酬制度存在哪些問題，並提出自己的觀點。

北京公司主要涉及酒店管理、航空票務、廣告代理、航站樓計時休息酒店和旅行社等領域。公司資產包括首都機場3號航站樓內的計時酒店和訂房及旅遊諮詢服務中心、設在首都機場航站樓及市內多家酒店的票務中心現已發展成為擁有較高美譽度的綜合性機場特色商旅管理公司。

公司採用直線——參謀型組織結構，管理層級少，效率高。

職級分為：員工、領班、主管、經理及公司領導。（見附件一：組織結構圖） 部門設置：二線部門：綜合辦公室；財務部。

一線部門：訂房服務中心；市場營銷部； 旅遊業務部；廣告媒體部。

薪酬調查問卷主要是設計問卷，收集問卷，並對問卷進行統計分析。根據分析的結果發現問題、

提出問題、分析問題，並提出相應對策。通過問卷收集統計，反映出大部分員工對企業的薪酬制度是持不滿意態度的，並且認為個人的價值沒有得到充分的體現，主要是薪酬方面。 1、 崗位級別與薪酬水平情況

基層員工工資水平較低，大部分員工與北京最低工資標準相差不大，領班及主管工資標準低於行業水平，只有經理級工資標準較符合當前水平。

專科學歷及以下對於薪酬制度滿意度較高，主要因為一部分員工工資實行計件制，其它工資內容佔的比例較少，因此產生的爭議較少。

企業的產品是通過基層員工傳遞給顧客的，員工的滿意是贏得顧客滿意的基石，贏得了顧客就贏得了市場，企業才能得到真正的利潤。

隨着我國經濟體制改革的進一步深化,市場競爭也日趨激烈,在激烈的市場競爭的背後歸根結底 還是對人才的競爭。而能否吸引人才、留住人才的關鍵又取決於企業能夠建立一種什麼樣的薪酬體系。薪酬作為企業必須付出的人力成本,同時也是吸引和留住優秀人才的最佳方法。

薪酬管理的重要性在於保持企業內部崗位間具有一定的公平性，對於企業周邊或同行間具備一定的競爭力，對企業員工今後的發展具有較強的激勵作用。

薪酬採用結構工資制，主要包括：崗位工資、績效工資、其它福利（保留單元、加班工資、防暑費、兩費、誤餐費）。公司採用跟隨型薪酬策略。（見附件二：崗位績效工資序列表）

xxx年公司崗位工資參照整個首都機場地區職工平均生活水平、北京市最低生活標準不低於730元以及同行業同類工作的工資水平確定。

績效工資是以公司戰略為導向，通過個人收益與公司效益掛鈎，按照工作業績，進行月度考核核算。

公司級月度績效考核以部門整體考核為主。月度績效考核以平衡計分卡思想為指導，採用關鍵績效指標考核法，根據部門特點設置不同的指標與權重。

部門績效工資應發數=部門績效工資基數Ⅹ部門績效考核分數+/-額外獎勵/扣款 部門績效工資基數是指考核範圍內人員當月出勤日績效工資標準數之和。 ②員工個人績效工資

個人當月應發績效=個人績效基數*當月部門整體考核分數 個人當月實發績效=個人當月應發績效*當月個人績效考核分數 3、其它福利內容

節假日加班按照國家規定計算；防暑費：防暑降温費用分為兩檔，一檔為室內工作人員，標準為1200元；二檔為室外工作人員，標準為1400元；物業取暖補貼：勞務派遣員工按照200元/月；公司所有員工餐費：每人每月300元

1、崗位工資與績效工資的比例 員工及領班級：崗位工資：績效工資=5:5 主管級：崗位工資：績效工資=4.5:5.5 經理級：崗位工資：績效工資=4:6 2、各職級工資標準 （1）部門經理級工資標準：

①部門經理一：為生產部門經理，訂房服務中心經理、廣告媒

體部經理、市場營銷部經理、旅遊業務部經理；最低一檔月工資標準為6500元。 ②部門經理二：為保障部門經理，綜合辦公室經理、財務部經 理；最低一檔月工資標準為6110元。 （2）主管級工資標準

①主管一：訂房服務中心前台主管、綜合辦公室綜合保障主管、

財務部總賬主管、財務部旅行社業務主管、市場營銷部銷售主管、旅遊業務部票務主管、旅遊業務部計調主管；最低一檔月工資標準為3680元。

②主管二：綜合辦公室人事主管、綜合辦公室行政文祕；最低一檔月工資標準為3300元。 （3）領班級工資標準

①領班一：訂房服務中心前台領班、市場營銷部銷售代表；最低一檔月工資標準為2680元。 ②領班二：訂房服務中心網絡管理員、財務部出納、廣告媒體部 銷售代表、旅遊業務部票務領班；最低一檔月工資標準為2440元。 （4）員工級工資標準

①員工一：訂房服務中心前台接待員、財務部審核員、市場營銷售部銷售業務員、旅遊業務部計調員；最低一檔月工資標準為20xx元。

②員工二：旅遊業務部票務員：最低一檔月工資標準為1840元。 3、其它貨幣性薪酬

①先進獎勵：季度服務標兵50元/人，年度優秀個人300元/人。

②績效獎：開拓新業務，獎勵業務收入的10%。月績效排名前三的員工，獎勵績效50-200元/人。 4、非貨幣性薪酬 ①組織員工業餘體育活動。 ②旅遊獎勵。 ③外出培訓。

1.企業文化與價值觀：公司的經營狀況、薪酬制度、公司文 化及人才價值觀

2.社會環境和經濟形式：勞動力市場供求關係；地區的生活 指數，員工的正常收入至少能支付家庭的基本生活費用；

4.員工對薪酬制度的期望：員工在工作中得到的薪酬，不但

是其生存、享受和發展的主要來源，也是生活富足、家庭幸福的一個重要標誌。

公司每三年對一線員工進行一次增資，增資調整的原則為“四掛鈎、一注重”：增資與消費指數增長掛鈎、與承擔職責掛鈎、與從事業務掛鈎、與本公司工齡掛鈎，並注重實際工作能力和對本公司所作的貢獻。

人力資源管理工作人員對現代薪酬管理技術相對滯後，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識，從長遠看，企業的薪酬制度缺乏戰略性規劃，不適應企業在不同經營階段的具體情況。在薪酬決策方面，沒有跟企業的整體發展戰略相適應，薪酬標準、發放程序帶有隨意性和主觀性。

企業往往注意到薪酬管理中的同級橫向公平和不同級別的縱向公平，卻忽視薪酬等級、標準這些直接影響到企業員工最終利益所得的設計。其次，發放程序不透明。對於通過怎樣的途徑實現這種對等，不夠重視。

企業越來越意識到酬設計事關人才的保留和吸引。但是，卻很少企業將薪酬體系構建與企業發展戰

略有機結合起來。薪酬晉升渠道不暢，員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工工作的積極性，不利於個人職業生涯規劃從而致使員工缺乏工作動力。

建立科學合理的戰略薪酬體系：寬帶薪酬。多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成只有少數的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變動範圍。寬帶薪酬打破了傳統薪酬的等級觀念，提高了員工的工作能力和績效，有利於企業文化的行程，同時讓人力資源專業人員更好的處理其核心工作。其次企業也要有健全的人力部門並不斷完善其職能。

不斷完善薪酬制度，使組織成員隨公司的成長及對公司的貢獻能獲得公平合理的職位升遷，使每一個正直卓越的成員都有公平發展的 。同時，建立員工培訓的激勵機制，以提高員工的積極性，充分挖掘員工潛能，為企業多做貢獻。在完善薪酬體系時考慮員工職業發展規劃，讓員工看到遠景，幫助員工開發技能，使員工有明確發展方向。

確保薪酬制度與操作的程序公平與透明，薪酬制度的額公平與否直接關係到薪酬制度所產生的激勵作用，直接影響企業績效目標 的實現。

隨着我國經濟不斷融入世界經濟體系，國有企業遇到越來越多的新問題，如何突破自身的各種侷限來提升企業檔次，是國有企業面臨的轉折點。解決這些問題的焦點在於人才，尤其是薪酬管理，對引進和留住人才起着重大作用。因此，一套公平合理並具有激勵性的薪酬體系，能夠留住和用好人才，這是擺在企業管理者面前一個刻不容緩的問題。

第2篇

在當前金融危機波及面不斷擴大、畢業生數量逐年增加、社會整體就業形勢日益嚴峻的多重背景下，進一步明確當前大學畢業生所面臨的就業形勢，分析就業策略對促進大學生就業具有積極意義。

在金融危機的海嘯過後，雖然這次危機對中國的影響沒有像其他國家的影響那麼大。但是從對大學生就業的這個方面講，它所帶來的也就並非一般的影響了。目前，已經有不少大學生在校園招聘會上發現，現在來招聘的單位沒有往年多，而且需要的名額也十分有限。有一位企業的總裁説過：如今，企業都在大量裁員，很多在職的精英我們都不得不忍痛割愛，更別説再去招聘沒有經驗的高校畢業的大學生了。這也足以見得大學生就業形勢的嚴峻了。

但是社會還是需要人才的，前提是你一定是個人才。一個人如果能做到讓人家無可代替的話，那麼他就一定是成功的。

毋庸置疑這對大學生的在校學習又發起了一個新的挑戰。這對大學生本身的質量提出更高的要求。對於大學生職業發展而言，自己唯一可控的就是自己的就業能力。首先，企業目前需要的到底是哪方面的人才？他們對大學生的要求是什麼呢？他們對我們的忠告又是怎樣的呢？

就每個個體而言，就業能力包括專業能力與市場能力兩個部分。在專業能力方面，以敬業精神、職業道德和職業操守為代表的態度型資產是大學生專業能力中的關鍵，以解決問題能力為代表的知識技能型資產是專業能力的基石。在市場能力方面，為尋找更好的職業發展機會，大學生必須要了解現在整個勞動力市場，特別是大學生的勞動力市場的總體供求數量信息和結構信息，要了解職位具體的職責要求，擴大自己的認識面，更要要了解自己個人就業能力的水平，同時還必須改進自己的展示能力。正所謂知己知彼百戰百勝。

企業對研究生的需求仍然較大，本科生供需基本持平，專科生供大於求；學科專業失衡：當前的就業市場，文科專業的就業形勢與理科相比不容樂觀。然後，企業對於大學生的要求是希望他們能有實戰的經驗。希望大學生能多參加社會實踐來鍛鍊自己的能力從而能更加積極坦然的面對自己得與失。這種現象就是很多人在進入社會以後，就很容易有挫敗感，而顯得精神萎靡。這就要我們大學生在校以及走上社會以後要鍛鍊自己強大的心理承受能力。有一個很生動的比喻，一對面粉放在面板上，你用手一拍，這對面粉就散了。

這就是現在大學生的承受能力。你把他加點水再拍就不一定散了。但還是一對很鬆軟的麪粉，如果你在給他不斷地加水，再接着揉。揉到最後就變成了一個麪糰。你再怎麼拍就不會散了。你繼續給他揉，揉到最後，他就不僅僅是一對面團了。你即使用手給他拉，他也不會斷，這就成拉麪了。人的神經承受能力，一定要達到這種狀態才能去參與社會。所以我們需要鍛鍊的正是這個。其實在現在的社會上有些企業提供了一些職位，這些職位是能夠讓大學生作為一個起步的位子，讓他們鍛鍊自己的機會。當社會給大學生提供這樣的機會，而且他們是可以做到的，但他們又會覺得這個不符合我的愛好，或者這個不是我的發展方向，又或者這個工作崗位的工資太低了。這樣的情況很多。企業又針對大學生提出這樣的建議：切勿浮躁。目前有很多企業的老闆都發覺現在的大學生也就是很多的年輕人心態十分地浮躁，看着碗裏的，想着鍋裏的。很多年輕人也時常會抱怨，社會對他不公平，總是抱怨人家的家庭條件好，只要靠靠關係就能走上一條舒服的路。而自己呢身無分文，什麼都沒有。但是我們應該覺悟到人的出生時由不得自己選擇的，但是人生命的終點是由我們自己選擇的。難道真正的原因不是在我們自己身上嗎？如果我們總會覺得社會就是我們的敵人，自己生活的不幸的來源就是社會，這樣的想法本身就是大學生也可以説是年輕人心理不健康的表現。斷正自己的態度也是決定人生的一大要點。如果我們換一種思維的話，把自己當做是社會的主人的人，這樣我們才能夠在社會上爭得一席之地。要靠着自己的能力才能夠成功。

第3篇

從蘇州高新區人力資源中心瞭解到，最新出爐的蘇州高新區xx年企業薪酬調研報告顯示，去年，高新區內企業整體調薪幅度平均值為9.5%，較xx年下降0.5個百分點左右。

其中，操作工調薪幅度最高，為11.3%;在員工流動性方面，吸引員工的首要因素是良好的公司發展前景，且較去年繼續上升，達54.1%，而在員工跳槽原因中，薪資缺乏市場競爭力排在第一位，比例為48.6%;從薪酬結構來看，也更趨合理，高管的年基本工資佔總薪酬的比例有所下降，而一線員工有所上升，反映出企業的薪酬結構進一步優化;在企業福利方面，傳統福利的覆蓋面更廣。

根據瞭解，xx年度蘇州高新區企業薪酬調研報告共耗時6個月，協助調研企業累計達136家，其中，外資企業佔82.1%。主要涉及機械製造、電子製造、軟件服務、醫療器械和新能源五大行業，佔比分別為39.8%、24.1%、9.6%、8.4%和10.8%。

這次薪酬調研的參與企業構成折射出高新區在轉型升級中的變化：(中國)總部企業數量從xx年的20.5%上升到25.0%，上市公司數量由13.9%上升至19%，而分公司規模有所收縮，從19.6%下降為7.1%，證明有更多公司在高新區註冊紮根。此外，傳統的機械和電子企業佔比有所下降，而現代服務業和新能源企業的數量分別較xx年增加5.1%和9.9%，也反映出高新區行業的變化。

根據蘇州高新區人力資源中心工作人員繁文介紹，在調薪幅度方面，xx年，高新區92%參與調研的企業都進行了調薪。數據顯示，xx年，高新區內企業整體調薪幅度平均值為9.5%，較xx年下降0.5個百分點。在各層級調薪幅度中，操作工調薪幅度最高，為11.3%，專業技術人員為9.5%。

預計xx年各層級薪酬增長都略高於今年，操作工增長幅度為12%。xx年企業整體調薪幅度平均值將會有所增長，達9.7%。而從薪酬結構來看，與去年相比，高管的年基本工資佔總薪酬的比例從91.8%降到79.8%，津貼與變動薪酬的比例有所上升，而一線員工的年基本工資佔總薪酬的比例則從58.9%上升為63.9%，反映出區內企業的薪酬結構進一步優化，也更趨合理。

根據報告顯示，xx年，企業新進員工率平均值為38.4%，員工離職率平均值為29.4%，新近員工率高於員工主動離職率。其中，歐美企業和日資企業員工離職率平均達到了14.6%，高科技企業為20.2%。而在員工層級流動率中，操作工的流動率要高於其他層級，其次為銷售人員，經理層及以上員工基數小，流動率也高於其他層級。

吸引員工的主要原因中，良好的公司發展前景佔54.1%，良好的工作環境佔45.9%，充分的福利保障佔40.5%，有競爭力的薪酬佔27.0%，合理員工晉升通道佔21.6%。而在員工主動離職原因中，薪資缺乏市場競爭力排在第一位，比例為48.6%，缺乏晉升機會的比例為23%。

根據調查，為了更好地吸引和留住人才，高新區企業越來越重視員工福利。數據顯示，除住房公積金外，有59.5%的企業為員工提供補充住房公積金，有33.3%的企業為員工提供租房補貼，有15.5%的企業為員工提供定期購房補貼，6.0%的企業為員工提供一次性購房補貼。

企業福利設施方面，提供職工食堂的公司比例為71.4%，提供免費班車的公司比例為57.1%，有33.3%的企業提供職工浴室，有28.6%的企業提供健身/運動場所，另有部分企業提供醫院/醫務所、心裏輔導室和宿舍，而這些數據均較去年有所提升。在員工休假方面，有69.0%的公司除了提供法定假期外，還為員工提供福利假期，天數一般為5天左右。

未休完的法定年假處理方式中，有75%的公司選擇順延，有11.9%的公司選擇作廢，有15.5%的公司選擇折現。在選擇將未休年假折現的企業中，有35.7%的公司選擇按3倍折現，有11.9%的公司選擇按2倍折現，有3.6%的公司選擇按1倍折現。在員工健康方面，有95.2%的企業為員工提供定期體檢，有85.7%的企業提供體檢的頻率是每年一次。

參與調研的企業中，有21.4%的企業會給員工提供子女教育經費，這些都反映出高新區企業的福利政策愈加人性化和多元化。

第4篇

隨着我國經濟體制改革的進一步深化,市場競爭也日趨激烈,在激烈的市場競爭的背後歸根結底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業的當務之急。而能否吸引人才、留住人才的關鍵又取決於民營企業能夠建立一種什麼樣的薪酬體系。薪酬作為企業必須付出的人力成本,同時也是吸引和留住優秀人才的重要手段。薪酬管理的重要性在於保持企業內部崗位間具有一定的公平性，對於企業周邊或同行間具備一定的競爭力，對企業員工今後的發展具有較強的激勵作用。薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。根據貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分，一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎金、績效工資、激勵工資、緊貼、加班費、佣金、利潤、分紅等；一部分則體現為間接貨幣報酬的形式，間接的通過福利（如養老金、醫療保險）以及服務（帶薪休假等）支付的薪酬。本報告以直接貨幣報酬部分作為分析對象。

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法有很多，但薪酬可以説是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表着員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表員工的個人能力和發展前景。

各個公司的薪酬水平都不一樣，不同員工的收入也是千差萬別的。影響公司薪酬的因素包括很多方面，主要的影響要素如下：

內部因素主要包括公司的負擔能力、經營狀況、公司的薪酬制度、公司文化及人才價值觀。*****公司工資模式公司經營者與其業績掛鈎，其工資與年經營利潤成正比。年薪=基薪+提成薪水（經營利潤×提成比例）。基薪按月預發，根據年基薪額的1/12支付；提成薪水，在公司財務年度經營報表審計後合算。

*****公司採用結構工資制，員工工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資+獎金+津貼。基礎工資參照當地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價格指數和各類政策性補貼確定，在工資總額中佔40%。崗位工資根據職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定佔20%~30%。工齡工資按員工為企業服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地為企業工作。獎金根據各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立；獎金在工資總額中佔30%。津貼包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等。

個人因素包括工作表現、資歷水平、工作技能、工作年限、工作量、崗位及職務的差別。 *****公司每年年底進行一次增資，增資調整的原則為“四掛鈎、一注重”：增資與消費指數增長掛鈎、與承擔職責掛鈎、與從事業務掛鈎、與本公司工齡掛鈎，並注重實際工作能力和對本公司所作的貢獻。

其中工齡工資每年20元，超過一年未滿二年按二年計算。職責工資分四檔：公司高層每年增資80元，部門經理每年增資60元，部門副職（主管）每年增資40元，員工每年增資20元。對於公司時間較短、工資偏低，或職責重、工作表現較好的員工，適當增加調節50元-70元工資。 3.外部因素

外部因素包括地區及行業的差異、地區的生活指數、勞動力市場供求關係、社會經濟環境、薪酬相關法律規定。不同時期 ，國家經濟政策有所不同，有事刺激消費，有事為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結工資。員工的正常收入至少能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與當地物價水平有關。*****公司員工工資根據物價水平每年調整一次，保證員工生活水準不下降。

影響*****公司工資水平的一個主要決定因素是勞動力市場的供求狀況。勞動力市場的競爭是指一家企業為了與僱傭類似員工的其它企業進行競爭而必須付出的代價。這些勞動力市場上的競爭者，不進包括那些生產類似產品的企業，也包括那些雖然處在不同的產品市場上，但卻僱傭種類相似的員工的那些企業。當市場上對某種商品或勞務的需求增加時，將導致生產該商品和勞務的組織擴大生產規模，這時，組織為了獲得足夠數量的合格勞動力，將提高薪酬水平；反之，當市場上對某種商品或勞務的需求下降時，從而勞動力需求也會下降，組織將降低薪酬水平。

薪酬的表現形式是多種多樣的，包括工資、獎金、福利、津貼與補貼、股權等具體形式，支付方式除了貨幣形式和可間接轉化為貨幣的其它形式之外，還包括終生僱傭的承諾（職業保障）、安全舒適的辦公條件、免費的餐飲、參與決策的機會、反映個人興趣愛好的工作內容、學習成長的機會和條件、引人注目的頭銜和榮譽等等有形或無形的方式。具體到公司薪酬管理的實際工作，首先要做好的還是相對物質性薪酬的規劃。

公司所有員工伙食費係數（每人每月300元）、節假日補貼係數均等。每月獎金係數一般員工為1倍、科員1.2倍、部門經理1.5倍、總經理和副總經理為2倍。通訊費一般員工為100元、科員200元、部門經理300元、副總經理為500元、總經理為實際使用金額。

組合傾向於考慮公司的未來發展進行，將員工現有的技能（職稱）融入到崗位薪酬部分，同時為消除矛盾，在津貼部分給以一定程度的考慮；從而基本上消除了過去技能（職稱）對薪酬模式的影響，全面與市場薪酬接軌。為了體現業績薪酬部分對員工的及時激勵，其執行以月為單位進行，對公司內部管理水平要求較高。另一方面，基於個人業績與公司業績的變動薪酬部分實質上是兩部分——業績薪酬與獎金（年終獎金或長期激勵；體現了公司核心員工與非核心員工由於對公司價值

貢獻的不同，其價值分配也不同；對於關鍵核心員工由於其對公司的長期發展具有更大影響，因此採取長期激勵措施，以杜絕在公司內部經營決策與實施中的短期行為；而非核心員工的薪酬採用及時兑現，以增強激勵性。

*****公司員工較其它同行員工低10%左右，工齡長的員工收入如此，新員工自然更低。作為工資主要部分的基本工資低於本市最低月工資水平。最低工資標準是指勞動者在法定工作時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內提供了正常勞動的前提下，用人單位依法應支付的最低勞動報酬。最低工資標準是不能包含加班工資、各類津貼以及各種福利的。

銷售部主管的基本工資為3450元，工程部主管的基本工資為4800元，財務部主管的基本工資為6500元。銷售部基本工資只有財務部基本工資的53.07%，工程部基本工資是財務部基本工資的73.84%，而基本工資又是*****公司薪酬中比重最大，最主要的部分，相差明顯。

從公司開業至今，員工福利未做過調整，隨着物價不斷上漲，每月300元的伙食費已不夠開支。話費報銷制度造成員工使用額與報銷額相差過多。例如副總經理及部門經理，經調查發現他們每月話費使用不超過二百元，但報銷額卻大大超過了實際使用額。而董事長的司機經常隨董事長去外省市公辦，手機處於漫遊狀態，導致司機話費使用額大過報銷額度。

在第一階段的調查中，我瞭解到*****公司的大部分員工認為自己付出的勞動與得到的回報不一致，且在相關制度執行上缺乏靈活性，作風死板，不夠人性化，從而導致員工的工作積極性較低。

薪酬制度在制定過程中未能很好的將崗位分類與員工薪酬結合在一起。例如：銷售經理相較於普通銷售人員日常事務更多，職責更大。包括完成公司下達的各項經濟指標、廠房內各種設備設施的保管、安排銷售人員的作息時間等，銷售經理本身也要兼作銷售業務。而薪酬的主要部分——基本工資只比銷售人員每月多100元，未能體現出銷售經理的職務特殊性。

從工資表中可以看出，體現員工工作態度和工作成績的“全勤獎”、“業績獎”都不存在，起不到有效的激勵作用。

*****公司在員工薪酬設計上缺乏一個有效的、經得起推敲的工資標準，也沒有明確薪酬在職級上的差別是多少，使得員工不清楚自身的薪酬與他人之間存在差異的原因，誘發了不滿情緒的產生和員工工作積極性的下降。

一個公司在成立的十餘年裏，福利制度沒有隨外部環境的變化而有所改變。一個良好的分立制度可以幫助企業吸引並留住高質量人才，實現企業戰略目標，能夠維護員工的健康和保證生活品質，還有利於促進企業文化的建設。

*****公司在薪酬管理上，未能及時的調整薪酬管理的策略，偏重於“救火式”管理，新形成了頭痛醫頭腳痛醫腳的惡性循環模式。對員工而言，並未感受到自身的薪酬在實質上有什麼提高，工作積極性受到很大程度的影響；對企業來説，這種“應急式”的薪酬管理，增加了企業的預算外支出，減少了企業的實際利潤。

薪酬體系設計的目的是建立科學合理的薪酬制度，使之在保障員工的基本生活的基礎上，最大限度的發揮其激勵作用。此外，薪酬體系還應始終關注企業的長期發展戰略，並與之保持一致，以促進企業的發展進步。

企業應當根據外部環境的變化，及時的對員工的薪酬水平作出調整，特別是作為員工薪酬主要組成部分的基本工資要作出相應的調整。最低工資標準是國家為了保護勞動者的基本生活，在勞動者提供正常的老的情況下，而強制規定用人單位必須支付給勞動者的最低工資報酬。最低工資標準每兩年至少調整一次，作為企業應當積極響應，按照國家的相關法律、法規及時的提高員工的薪酬水平。

按照法約爾的觀點，薪酬是人們服務的價格，應該合理並儘量使企業和所有人員感到滿意。合理的薪酬能夠獎勵員工在工作中所做的有益的努力，激發員工的工作熱情。

薪酬的分配應秉承四項原則：公平性原則，實現薪酬的外部平衡、內部平衡、自我平衡，實施按勞分配、薪隨崗變、動態管理，充分體現獎勤罰懶、獎優罰劣。二是激勵性原則，不同崗位實施管理層級工資、績效工資、技術等級工資等不同的分配方式，加大福利津貼的比重，按崗位為公司創造的效益與業績大小浮動員工收入。三是遵循效益支撐的原則，薪酬總量增長低於實際產生的經濟效益增長，按税後利潤的百分比計取不同經營 部門的獎金額度。四是物質激勵與精神激勵相結合的原則。

首先，在確保員工基本工資符合國家要求的前提下，適當的提高業績獎、全勤獎在薪酬總額當中所佔的比例。其次，對於擔任一定職務的員工發給與其職務相應的津貼。再次，給員工繳納規定的保險，使公司員工沒有後顧之憂。

福利制度相當於一種心理契約，是組織承諾的體現。福利是員工的間接薪酬，也從側面反映了企業對員工的關心程度。美國心理學家馬斯洛提出人的需求層次理論，將人的需求分為五個層次，依次是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現的需求。福利不進能夠滿足員工多層次的需求，也能誘發員工由低層次需求到高層次需求，為實現高層次需求而為企業目標奮鬥。

企業應該制定一個有效的福利制度，滿足員工在生理、安全上的低層次需求，滿足員工在情感上的社會需求。使員工在一定程度上獲得公平感和成就感，有助於激勵企業的人力資源。

美國行為科學家亞當斯的公平理論中提到內部一致性原則，它強調企業在設計薪酬時要一碗水端平。內部一致性原則包含三個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個一個過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這裏涉及到一個工資剛性問題，即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿。最後就是外部公平，即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。

具體到該企業，建議在進行充分的調查後，確立一個能夠令人信服的工資標準，包括固定工資標準和浮動工資標準。在工資表中將薪酬的組成分類具體化，對績效考核的項目進行細化。使員工能夠明白自己薪酬有哪些部門組成，金額多少。同時要增加透明度，因為透明且溝通良好的薪酬制度，有利於勞資雙方對薪酬的認知，加速工作績效的增長。

總之，企業的發展面臨許多困難，薪酬管理在一定程度上已成為企業人力資源開發與管理的瓶頸問題，嚴重製約了企業的進一步發展。企業薪酬管理方面存在的問題是由眾多因素綜合引起的。知易行難，要真正實現薪酬激勵作用的最大化，還需要企業自身長期不懈的努力。

1、如果想實現不同階段的策略目標，就需要不同技能與知識的人才，怎樣在勞動市場吸引這些擁有特定技能與知識的人才，其薪酬所扮演的角色以及重要性沒有人會懷疑；特別是在勞動市場人力供給不足的今天，更需要以競爭性薪酬去吸引員工。

2、取得需要的人力後，也投入了資源在員工的教育培訓上，同時員工也貢獻其技能與知識，使階段性的目標達成，但這種狀況是否可以持續？員工是否會帶着學到的技能與知識，投敵到競爭對手？只有透過策略性薪酬制度，才可以留住員工繼續貢獻所長。

3、薪酬策略需與員工的工作績效與部門整體績效結合，否則很容易讓企業揹負龐大的人事成本，反而降低了企業獲利的能力及競爭的優勢。取得了需要的人才，若無法達到目標，建立競爭優勢，最後員工個個口袋飽滿，投向競爭對手。所以薪酬策略若不能激勵員工，讓員工朝向部門設定的目標去投入其所長，最後的冤大頭，可能是誰？呵呵。

4、薪酬制度的最後目的。無論取得了多好的人才、留住了多好的員工或是員工多麼努力地投入工作，若是最後不能生存、成長及獲利，都不是恰當的薪酬策略。薪酬策略不但要能配合整體的人力資源策略，更要能融入經營策略，以達成其階段性的目標，如此才是最好的薪酬策略。

姓名：xxx；職務：主任；聯繫電話：xxxxxxxxxxx；與調查主題關係：xx（xx）機械製造有限公司物資部主任

■訪談，訪談對象：姓名：xxx 職務：員工；姓名：xxx 職務：主任；姓名：xxx 職務：員工。

2、這些人都是各個崗位的元老、骨幹，對薪酬有一定的認知；

3、這幾位員工性格直率，能敢於講真話，講實話，可以反應出真實的東西。

（1）《xx控股司（20xx）xxx關於20xx年度工資調控管理的指導意見》資料來源：xx控股公司；

（2）《關於高温費發放的通知》 資料來源：xx(xx)機械；

（3）《薪資管理實施細則》 資料來源：xx(xx)機械；

從調查的情況看，員工對目前的薪酬表示滿意。回答“基本滿意”、“很滿意”或“非常滿意”.從不同性質工種看，庫工的滿意度最高，回答“基本滿意”、“很滿意”或“非常滿意”的比例為100%。而對倉管員的調查是絕大數員工回答“基本滿意”和“很滿意”。對主任等基層管理人員的調查回答是“很滿意”或“非常滿意”，比例為100%。根據全員調查結果顯示，員工對目前的薪酬表示非常認可；主要是員工工資在同行業對比，很有競爭優勢。

實行分類管理，從調查的情況看，即對不同類別員工採取不同的薪酬結構形式。從不同性質看，員工對目前的薪酬模式非常滿意，員工薪酬分類管理比例較高；屬於高穩定性模式：薪酬與個人的績效關聯掛鈎，員工收入相對穩定。薪酬的主要部分是基本（固定）薪資，獎金的比重小，福利、保險比例適中；或平均基本薪酬，較高比例的績效、津貼，中等的福利水平。 優點：員工流動性小，較穩定。員工有較高的安全感，但激勵性一般，人員成本負擔偏重。

（1）主要形式：崗位（基本）工資、加班工資、績效工資、獎金、各種津貼、職務工資、工齡工資；佣金；

（2）工資收入構成：從調查的總體情況看，薪酬形式是： 庫工：“基本工資”、（40%）、績效工資（30%）、“獎金”（15%）、“各種津貼”（10%）、和“工齡工資”（5%）；採取“長期激勵”、“佣金”的比例較低，為7.5%。

倉管：“基本工資”、（40%）、“加班工資”（20%）、“獎金”（15%）、“各種津貼”（10%）、“技能工資”（10%）和“工齡工資”（5%）；採取“長期激勵”、“佣金”的比例較低，為7.5%。

主任：“基本工資”、（40%）、“加班工資”（20%）、“獎金”（15%）、“各種津貼”（10%）、“職務工資”（10%）和“工齡工資”（5%）；採取“長期激勵”、“佣金”的比例較低，為7.5%。 （四）長期激勵的主要形式： 1.採取“長期激勵”、“佣金”的比例較低，為7.5%。 2.但虛擬股票從調查的總體情況看，“股票”、“股票期權”和“虛擬股票”以外的“其他”形式是目前長期激勵的主要形式。除“其他”以外，主要形式是“虛擬股票”，其次是“股票期權”，再次是“股票”。

3.職級評定:以職業活動為導向，在職業能力資格為評價標準的總原則下，根據其學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力表現、行為表現等任職資格條件加以分析比較後，確定其職級評定的過程; 由於相應的管理行政晉升職位有限；同時也為了達到能讓全員都能有激勵平台，所以就成立了此激勵方案；也就是達到相應職級，享受相應待遇。

薪酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新願望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。因此，在薪酬制度進行調整時必須以維護穩定為前提，要注意維護大多數員工的利益和積極性。損害了大多數員工的利益，挫傷了大多數員工的積極性的薪酬改革是不可取的。

總之，進入21世紀，進入全新的知識經濟時代，世界經濟全球化，誰能制定行業可行競爭性薪酬，那麼誰就佔據主動優勢，也就是獲得了先機。通過上述調查，員工能如此滿意現有的薪酬模式，主要是薪酬管理做得比較好。但是，薪酬永遠是最變化莫測又令人神經過敏的東西。正因如此，在變化加速的時代，薪酬管理也不例外，只有不斷創新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰！