《賦能》讀後感3篇 《觸動心靈的賦能之旅》

《賦能》讀後感《賦能》是一本挖掘人類潛能的啟示性書籍，通過探討如何將力量賦予他人，讓每個人都能釋放自己的最大能力。作者深入剖析了賦能的本質和實踐方法，並通過精彩案例展示了賦能在個人和組織發展中的巨大潛力。這本書不僅為我提供了思考人際關係和領導力的新視角，更為我提供了實現個人價值的啟示。

第1篇

閲讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。下面結合本部門的實際情況，談一談我通過閲讀本書受到的啟發和收穫，如有不妥之處，懇請各位領導指正。

泰勒的還原論是通過“科學管理”，經過研究、評估和標準化後，將工作分解為可以被任何人執行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨着更互聯、頻率更快、更難預測的時代來臨，泰勒的“科學管理”變得有侷限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無法應對更加錯綜複雜的環境。但是，泰勒的“科學管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問題、可重複的流程和工作時，仍然能在工作中發揮其高效的作用。具體到研發工作中來講，研發過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統的操作規程以及研發的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發工作是基於法規符合性的基礎之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發工作最終都需要回歸到法規的框架中來，均需要符合法規要求。

泰勒還原論中的組織機構各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯着自己的領導，並且只做領導安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似於這種組織架構，一個項目組中有製劑、分析、合成等多個負責人，但每個負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領導進行彙報，因此遇到任何問題首先想到的是找領導解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統一，從而影響了工作效率。

“深井”的特點是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不瞭解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享；通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經理負責，其他均為項目組成員，協助項目經理工作，每個項目組成立時均設定了項目的完成目標，項目經理負責項目整體的質量和進度把控，並及時向部門和公司領導彙報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經理項目經理可以是分析人員，也可以是製劑人員、合成人員或註冊、臨牀人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經理也可以是其他項目組的項目成員，這有利於不同項目組間的信息和經驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利於項目管理人才的選拔和培養。

要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛鍊，建立彼此信任的關係，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有着自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。

一個優秀的研發管理人員，需要經過多個項目的鍛鍊和多年的培養，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛鍊和提高。

最後，作為部門領導，我還需要不斷的學習成長。好的領導，並不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善於發現和培養人才，通過建立和監控各種關鍵流程，形成良好的組織環境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實現個人成長和團隊目標。

第2篇

閲讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。

團隊目標決定個人目標的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新佈局的能力，並且在重新佈局後“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什麼是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結到一起。

信息“空隙”是組織無效的根源，而信息分享的越廣泛，其價值就越高，其所激發出的力量也就越強大。需要建立分享信息的機制，要想在一個各因素高度關聯的環境中平穩地運作，就需要每一支團隊都能全面地瞭解各個運動着的部分是如何互動的。每個人為了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。

賦能是應對不確定性的關鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權力，並不斷鍛鍊下屬、完善組織結構和運營流程，避免出現深井問題。也就是説，賦予下屬更多的權力的舉動，要有制度保障。我們需要實施在紀律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時向他的上級或者其他部門的人詢問任何問題，瞭解情況，被詢問者需及時、熱情迴應。共享意識是賦能成功的基礎。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內部建立起共享意識。對整體背景的瞭解和獲得決策權，兩者之間存在必然的聯繫。在環境變化更加充滿不確定性的情況下，領導者要通過賦能和信息共享提升團隊的戰鬥力。

第3篇

通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在複雜和充滿不確定性的環境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創造力，結合工作，談幾點感悟。

首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門牆，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關人員參與其中，讓大家知道前因後果，不僅要清楚自己的任務幹好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質量關，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術問題，有時候也要綜合考慮市場發佈、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優先級，例如，如果修復一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進而可能會產生更多潛在的缺陷，而且軟件產品由於市場的壓力必須儘快發佈，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。

其次，要加強協作和信息共享，提升溝通效率。協作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關重要。如果協作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協作不順暢，最後大家不僅身累而且心累。以軟件研發為例，在軟件的生命週期中，市場、需求、設計、開發、測試、維護環環相扣，這些環節之間由於上下游不同、技術不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業務數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業務信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發各個角色的統一工作平台，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便於大家清晰工作內容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。

再次，建立有效組織，構建能力中台。通過上週的智慧中台培訓學習，認識到中台是為業務的敏捷、創新而生，在應對業務需求的快速變化實現業務敏捷、應用解耦、公共能力複用方面具有天然的優勢。在當今互聯網時代，商業的鬥爭就是對於客户響應力的比拼，而中台之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業在以客户為中心的現代商業戰爭中最最最核心的能力：用户響應力。這種能力可以幫助企業在商業戰爭中先發制人，搶得先機。

綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門牆、加強協作共享還是建立有效組織構建能力中台，最終目標都是讓我們的產品在質量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領大家走上最近的那一條。在後續的工作中，還要繼續加強《賦能》學習，並結合工作，持續改進，精益求精。