寶潔大而強的祕密
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自創立至今近168年的大多時間裏，寶潔一直是美國聲譽卓著的公司之一：它的品牌家喻户曉——比如1946年推出的“汰漬”和1961年推出的“幫寶適”；它的營銷充滿創新——在1880年代，寶潔是美國公司裏率先做全國性廣告的公司之一，在1930年代，它在廣播劇“Ma Perkins”中插入廣告的做法是“肥皂劇”一詞的由來。
它的管理方法也成為業界的標杆：在1930年代，寶潔發展了“品牌管理”的概念。它更長期被視為美國商界的黃埔軍校——通用電氣公司CEO伊梅爾特、3M公司的CEO麥克納尼、eBay的CEO瑪格麗特·惠特曼和微軟的CEO巴爾默均出自寶潔。
但在1990年代，寶潔正面臨成為另一個柯達或施樂的危險——曾經輝煌的公司在變化的市場面前迷失方向：它的18個頂級品牌的大多數的銷售收入都在下降，而像金佰利和高露潔棕欖這樣業務更為集中的競爭對手，則不斷蠶食着寶潔的市場份額。與此同時，大型零售商有了更強大的談判能力，不斷壓低產品價格。危情之下，寶潔讓迪克·雅格(Durk Jager)掌舵，結果只幹了一年零五個月的他成了寶潔歷史上任期最短的CEO：在他任期內，寶潔的股價下跌了52%，公司市值縮水達85億美元。在一場宮庭政變之中，曾先後負責亞太和北美業務的雷富禮（A.G. Lafley）被推上前台。
儘管行事温和的雷富禮沒有韋爾奇那般的明星號召力，四年下來，他卻實現了可謂是新世紀以來美國商界最為成功的一次公司重振努力：過去3年裏，寶潔的銷售收入年均增長10%，平均每股利潤增長33%。2004財年，寶潔銷售收入達到了514億美元，利潤64億美元，均為歷年來最高。儘管在年初實施了股票拆分，2004年寶潔的股價仍上漲了10%。
雷富禮還想走得更快，於是就有了今年初震驚業界的吉列併購案。吉列一貫以高檔新型剃鬚產品而著稱，銷售額超過100億美元，產品利潤率遠遠高於30%。將這樣一家公司納入麾下，寶潔正在發展壯大的個人護理產品組合中將新添一個能帶來豐厚現金流的生力軍，其銷售額將達到620億美元，擁有超過21個年銷售近10億美元的強勢品牌，從而成為全球商機無限的家用和美容產品市場上最可怕的競爭對手。
分析師們預測説，併購吉列可以給寶潔帶來每年10億美元的協同效應，而寶潔可以用節省下來的這部分資金用於加大廣告投放，開發新型護膚品、染髮產品及嬰兒護理產品等方面。主動促成交易的吉列CEO吉姆·科茨説：“我們相信我們能打造出一個巨無霸。”
事實上，在宣佈收購吉列之前，寶潔就把節約下來的數十億美元成本用於加大廣告投入、搞促銷活動、不斷推出新產品，讓聯合利華、高露潔棕欖、金佰利、Playtex等業內同行感受到了越來越大的壓力。
而在收購吉列後，憑藉更加雄厚的實力，寶潔可以將短期降價蠶食競爭對手市場佔有率的策略發揮得更為淋漓盡致。在分析人士看來，現在，對於像高露潔棕欖和金佰利這樣的競爭對手來説，相互結盟可能是它們目前唯一的可行之道。
文化重塑
在商場之上，人們往往推崇速度、攻擊性以及大刀闊斧的變革，但雷富禮證明，温和風格同樣可以塑造卓越的企業。這一點在他和他的前任的比較中尤為明顯。
1999年，迪克·雅格發起公司大變革，希望以此幫寶潔擺脱1990年代的低迷狀態。他的方法是，鼓勵創新，改變公司組織結構，提出激進的盈利預期。
由此，寶潔按國家劃分的領地被廢棄，代之以各業務部門組成的“矩陣”，他們分別管理各個產品領域，例如保健、美容、織物和家居護理用品等。每個部門與每一個區域的市場開發機構進行合作，由後者負責地區層面的營銷和發佈。
方向誠然正確，但雅格不停壓迫員工的作風讓寶潔的變革顯得過於激烈。他設定了過高的目標——雅格曾把公司年銷售增長率的目標值定為7%至9%，這導致公司在3個月內發佈了3次盈利預警——還喪失了對公司主要產品的關注。
2000年6月臨危受命的雷富禮是完全不同的另一種風格：他講話聲音不大，卻沉着自信，並習慣於採取比較大眾化的方式處理事情。
沒有一上任就燒三把火，而是停止新品牌的開發，重點維護老品牌。同時，雷富禮把前任設的過高的目標值降到更現實的4%至6%，並把每股收益增長率目標值從13%至15%降到不低於10%。
接着寶潔開始削減成本、對公司架構進行重建。從20世紀50年代開始，寶潔在辛辛那提市的總部第11層一直是集團最高層官員的專署。但多年來供職於此的雷富禮讓五大部門的經理和自己的員工在同一層辦公，並拆掉了橡木牆的高管辦公室，營造會議和培訓的開放式辦公環境。以往寶潔那些身着西服領帶的高管人員有“寶潔偏執狂”的綽號，雷富禮常穿的敞領襯衫漸漸取代了那些刻板的西服領帶。在他的手中，寶潔從內向型轉變為更加開放、外向。
寶潔的人才策略一向為業界推崇。但上任後不久，雷富禮從人力資源方面動手，先是前所未有地更換了30名集團高層官員中的一半，後又砍掉了9600個工作崗位。此外，在人員提拔方面，雷富禮也有過人之舉，他安排大量女性員工進入管理高層，還跳過了78位資深經理而越級提拔42歲的德珀拉·亨勒塔出任北美幼兒呵護產品分部的負責人。雷富禮此舉並沒有受到非議：他每個週日晚上都會與公司的人力資源總管面談，並閲讀公司200名高級總裁的工作報告，這種事必親躬的嚴謹使得寶潔的每一名員工都不得不更加勤奮起來。
雷富禮重建寶潔的核心是，再造企業文化。他認為寶潔不應該拒絕外部的創意，他同樣不拒絕通過併購等系列方式增加寶潔的競爭力量。2001年5月，寶潔以50億美元收購了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70億美元將德國的威娜(Wella)公司收入囊中，別忘了還有今年初的收購吉列。
之前寶潔的知名品牌幾乎全部為自行研發，在雷富禮上任之前，通過購併方式獲得新品牌或新產品的比重只佔寶潔全部新品牌及產品的10％；雷富禮表示要將比重升高到50％。他大舉收購其他公司的知名品牌產品，同時將很多工作轉包給其他企業。2003年3月他將全部的肥皂生產部門，包括寶潔最老的品牌“象牙”，轉手給一個加拿大合同商，5月他又將信息技術部門的工作交給了惠普公司。
雷富禮談及寶潔的戰略時説道，“寶潔現在的任何舉動都是以消費者推動和市場推動為前提的，我們不會做任何空穴來風的事情。”5年前，寶潔收購美國第5大寵物食品公司愛慕思公司。針對寵物主人對寵物的百般呵護，愛慕思推出了一系列旨在延長寵物壽命的新產品，如減肥配方食品、抗氧化劑及防止牙垢的寵物護齒產品等，並計劃研發寵物用的核磁共振成像儀。現在愛慕思已經一躍成為寵物食品的行業老大。
“我們的戰略很簡單，就是不斷促進核心優勢資源的增長並從中獲得利潤。”曾經當過軍需官的雷富禮這樣解釋自己的品牌戰略：“再複雜的生意也會有帶來大部分利潤的核心業務。我們要做的是找到其中的暢銷商品，然後儘可能多地賣掉它們。”現在的寶潔要逐漸減少在家居、健康護理用品上的份額，轉向利潤更高的保健和美容業務。
2003年Business Week表示，寶潔在表面上並沒有多大改變，但在雷富禮的領導下，這家日用消費品公司發生的變化可謂翻天覆地。四年來，在穩步擴大北美市場份額的同時，寶潔產品在俄羅斯的銷售量激增40％，在中國的銷售量增幅突破了50％，甚至在通貨緊縮非常嚴重的日本，寶潔產品銷售量也增長了15％。
與沃爾瑪博弈
如果回顧1990年代寶潔衰落，不可忽視的一個關鍵是沃爾瑪的強勢崛起。沃爾瑪不停要求它的供貨商壓低價格，而因為原材料價格的提高，受到雙重壓力的寶潔難以維持利潤率。
自從1987年由寶潔副總裁路·普立特切特（Lou Pritchett）與沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton ）見面開始合作發展到現在，雙方不但相互連接着電腦系統，還共同分享銷售數據以及市場計劃等等。據寶潔負責市場的副總裁描述説，這更像一場婚姻。“有的時候你想要撕裂對方的喉嚨，但是其他時候又是甜蜜的熱戀時期。”
的確如此，寶潔2004年514億美元的銷售額8％來自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，就有3.5％歸功於寶潔。
但沃爾瑪是一個相當霸道的合作伙伴，當它發現寶潔的產品容易失竊，立即要求對方改進。比如將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，這樣就更難打開；將佳潔士的美白牙貼也做大，並加上一層額外的塑料層。
而當雷富禮掌管寶潔，他也必須找出應對沃爾瑪的策略。沒有蠻橫的與對方重新談判，雷富禮認為，只要讓每個產品都有特色和價值，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒寶潔。
他先將原本不應出現在沃爾瑪的產品放到了超市貨架尚，比如以往慣走百貨商場路線的玉蘭油麪霜，價格不菲的在牙科診所裏才能享受到的牙齒美白產品，以及可以幫助婦女不用去醫院檢測骨質密度的骨質疏鬆藥劑等。
寶潔還特意為沃爾瑪設計一些產品，比如中檔的咖啡Veneto，因其與其他公司的產品顯著不同，也取得了不錯的成功。
兩家公司還經常聯合開展公益活動。寶潔的消費者研究部門幫助沃爾瑪設定可以順便宣傳寶潔產品的活動項目，例如每年舉辦的“婦女健康演講”，以乳腺癌和骨質疏鬆為題在全國各沃爾瑪店做輪迴宣傳。“嬰兒第一”也是幫寶適品牌贊助的關於兒童免疫力、安全設備和健康飲食的活動。
寶潔與沃爾瑪的合作創造了製造商與零售商緊密合作的樣板 ，越來越多的商家與廠商開始建立親密接觸。全美最大的倉儲零售商好市多量販店(Costco Wholesale)、塔吉特（Target Corp.）還有法國的家樂福都在努力朝向這一模式努力。廠商也將辦公室紛紛設在沃爾瑪周圍，形成一個他們自己稱之為“小販村”的區域。
創新，創新，還是創新
和雷富禮交談，你會不停聽到“消費者就是上帝”，“品牌重新開發”、“聯合發展”以及“360度
