某企業領導一封信
導讀緊隨財務體系的轉型，華為人力資源體系也全面轉型為“業務夥伴”。人力資源的角色職責變革由傳統的人力資源功能變革為服務業務和服務業務部門，從單點的人力資源服務演進為面向業務的完整的人力資源解決方案服務。
作者：馮偉雄
XX：
首先，我要向你致以歉意，對不起!
在很多人眼中，我是一個好脾氣的人，但是在你看來可能恰恰相反。我罵得最多的人是你，最不領你的情，天天把你呼來喝去，沒有表揚過你一句話。有一個場景我依然記得，那天我粗暴地打斷你與機關的例會，讓你立即跑到H公司去。我當時的臉色和語氣肯定讓你很不舒服。對不起!
你曾經與我探討過，HRBP在區域BU應該幹什麼?我的理解是，你如何幹才能拿A?給員工一個大的願景，一個清晰的使命和可以衡量的目標，是我義不容辭的職責。這個問題回答不好，確實是我的問題，員工的潛能也難以得到最大的發揮。在地區部中，有一件事大家很受啟發，一個做支撐工作的員工在問同樣一個問題時，管理團隊給出一個開玩笑式的回答：KPI在全球排前三，就打A。原來按照他講的話，工作太雜太亂，不知道幹什麼好，整天有人催他幹這個幹那個。自從有了這個“標準”之後，這位兄弟是“滿血復活向前衝”。
讓優秀的人“升官發財”，這也是我很簡單的願望。我多麼希望在我地區部的兄弟，個個都能夠升職，可以到其他地區部或機關做個關鍵崗位中高級幹部。一般升了職，公司的薪酬待遇也會跟上來，錢也隨之而來。但是，在公司的人力資源體系框架下，如何讓優秀的人可以“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”，我們立意也不要太高。看一看我們這個崗位能幹什麼?
首先，要深入業務實踐。機關各個行管曾給我派過多個支撐崗位員工，我都“挪”出他用了，一個被派去做交付項目管理，一個被派去做銷售項目概算預算。在區域沒有“親臨一線”的説法，就是掄起胳膊自己幹，砍過一百棵樹，就知道磨柴刀這一工序是多麼重要了。
這次H公司的融合，與機關討論各種各樣的“可能性”是不可能解決問題的，你最終呈現自己價值的地方還是與本地員工坐在一起，分析個人和組織的得失，為每一個人解決實實在在的利益。我想，你應該驕傲，在一場足以引起惡性事件中你起到了中流砥柱作用，我很清楚這一點。沒有BU主管、SDM、PM等區域關鍵崗位的經驗，是無法理解組織和員工的“痛”的。
第二，要傾聽，用心傾聽。傾聽是一個很了不起的工具，銷售是這樣，HR也是。這大半年來，我至少與二三十個本地員工溝通過。
我始終相信高手在民間，關鍵在於他願不願意告訴我們。有時候，我自以為是地制定一套規則制度，以為可以“為民請命”，實際上往往是“火上澆油”，沒有理解員工或基層組織真正的困難和問題。
許多人以為本地化程度很低是本地員工能力較差，與好幾個我們認為能力很強的骨幹員工溝通之後，我發現是華為中方員工根本不給人家機會，連試一試的機會都沒有。一箇中方新員工來到項目組馬上就可以當“頭”，而一個已經幹了三年的本地員工還是啥也不是。只有與最小顆粒作戰單元的員工做過細緻溝通，我才真正能夠理解他們的行為。
第三，將心比心。我很反感那種“大義凜然”的HR，把公司的政策背得滾瓜亂熟，但對員工是一種高高在上資本家態度。一件事情，經過衡量，如果我自己也做不到、做不好，那麼我就失去指責或指導別人的權利了。
我們只有放下架子，不要以征服者的態度去反擊員工的指責，與他們站在同一立場上，在公司的框架和流程允許的範圍內最大程度地激勵我們的員工。昨天你寫的一個關於SDM主管郵件，讓我特別感動。我覺得，你是理解了那位主管彼時彼刻內心中最煎熬的那點痛，你做的是傾聽、理解、撫慰和幫助。將心比心，我們終究也有老去幹不動的那一天!
第四，綠燈亮，紅燈也要亮。君子愛財，取之有道。大多數情況下，HR要做綠燈，告訴大家“大道”通向哪裏。有時候，也要做紅燈，做規則的執行者，甚至要敢於當責做“惡人”。我們的規則都是透明的、公開的，大家可以參與討論的。我們待人處事的規則，要如同我辦公室的門一樣，為工作而隨時開着，沒有任何一件事需要保留什麼祕密的。正如，我寫給你的這封信，也是可以公開的。
HR的事情是探索不盡的，在區域這個崗位上，我願意與你一起探索、分享和共勉。一首詩The Road Not Taken，我很喜歡：
I took the one less traveled by.
And that has made all the difference.
——————華為案例——————
V-CROSS：華為的HRBP模型
緊隨財務體系的轉型，華為人力資源體系也全面轉型為“業務夥伴”。人力資源的角色職責變革由傳統的人力資源功能變革為服務業務和服務業務部門，從單點的人力資源服務演進為面向業務的完整的人力資源解決方案服務。
HRBP角色模型
在轉型過程中，華為提煉了HRBP的角色模型：V-CROSS。在這個模型中，華為HRBP將在公司扮演六大角色：
戰略伙伴：基於戰略目標設計有力的支撐措施，並輔助實施;
HR解決方案集成者：打破模塊的界限，針對業務問題提供完整的解決方案;
HR流程運作者：設計HR流程並保持高效運轉;
關係管理者：與內外部利益相關者保持緊密的溝通，建立良好的關係;
變革推動者：面向未來，輔助管理層推動必要的組織變革;
核心價值觀傳承的驅動者：驅動華為“以客户為中心、以奮鬥者為本”的文化落地。
HRBP能力要求
相應地，對HRBP的能力也有了新的要求。由傳統的人力資源技能：績效管理、招聘、薪酬、學習與發展等，進一步發展為更為深入和全面的人力資源解決方案技能：戰略管理、診斷輔導、人才管理等。
——————HRBP觀點——————
【觀點】不痴迷於HRBP的形式，支持業務就是勝利
作者：孫世同
HRBP並不是一個孤立的存在，是一種理念轉變後的職能規劃的轉變，HR部門將內部客户分成三種：
1、高管：需要HR部門成為組織變革的推動者，更關注在體系建設，文化等方面的職能工作;
2、部門經理：需要HR發揮諮詢功能，提供技術或資源上的支持;
3、普通員工：需要HR做事務性的服務支持工作，勞動關係事務相關的員工事務居多。
上述3者：員工需求可以標準化，且HR專業要求不高，多是框定設定即可，對人員素質要求也不高;但高管的要求非常集中且專注，需要專家水平的支持;業務經理的要求相對靈活多變，難以適從。
為了將以前的發揮管理職能為導向，變為支持業務為導向，把以前的人力資源部門，分割成3條線：HRCOE(HR專家)、HRBP(HR業務合作伙伴)、HRSSC(HR一站式資源共享中心)，在實施中：HRBP通過整理業務部門需求提請解決方案和整改機制，提交到HRCOE進行專業論述和技術支持指導，BP再和SSC達成一致，推行服務方案，更好的支持業務部門的基礎工作。
上述描述較為簡略，核心只有一個，就是讓HR不在僅僅成為行政專家和員工事務代理人，更多的去支持業務。這種組織架構的改變，對企業的管理要求也很高。同時，對於BP的要求更高，一方面要對業務層面有足夠的認識和了解，另一方面要對企業的政策和一致要求有清醒認識，能夠準確的整理需求，逐步解決。
當然，在通往成功的方向上，並不是只有一條路。只要HR們能夠認識到“業務導向”的意義，就可以通過部門人員配置和工作規劃，逐步來實現心裏的想法。而組織架構的變化，則因企業而異。這裏説幾種方式供大家參考：
1、對於小公司而言，整個HR部門就是BP
A 從業務角度思考公司的相關內部制度設計和管理流程是否可以改變
B HR部門是否在考核中和企業的業績有一定程度的匹配
C HR部門的人員配置中，要注重不同方向的人才培訓，事務性工作和技術服務性工作可以多向發展，可以吸收業務部門的優秀人員加入HR部門
2、中型企業，HRM先去BP
A HRM們可以各部門兼副職或助理，參與日常活動，授權要謹慎，前期最好只參與不説話，以需求調研和問題蒐集為主，回收診斷;
B 各部門的輪值HRM可以一定週期進行變換，多角度觀察，以免偏頗
C HR部門的人員配置中，以綜合性的人才為主，業務技術能力均要培養
不管什麼服務形式，思路決定出路，只要方向對，多種手段都可以嘗試，包括管理流程再造。最後，支持發展的核心，是人才。HRBP也好，綜合型的人力資源人才也好，都是一種方向。相對而言，HR們的素質中有幾種要着重培養，以應對不斷變化的組織格局和市場。
首先：學習能力和適應性要強，在部門中首先是瞭解業務，必要的情況下還要親自操作，要有很強的適應能力;
再則：常用管理工具的操作能力要強，部門長有可能在初期把BP作為助理來使用，掌握一定的管理工具，提升效率，樹立專業形象尤為必要;
還有：溝通能力，老生常談，作為組織派駐在業務部門的溝通鏈接，溝通能力必須很強;
最後：系統思維和戰略角度，公司整體的政策和考量引導業務實施，眼界決定高度，這個能力是提升境界的一點。
綜上所述，從操作型、管控型的組織向諮詢型、服務型的組織轉化，必然會經歷波折，公司和HR都必須端正心態，畢竟業務是企業生存的根本，HR水平再高，無法對業務做支持，閉門造車，每年年終終結提交再厚的材料，也是枉然。咱也得向時髦看齊：互聯網時代不是説了嗎，用户體驗為王，向用户看齊。咱的用户怎麼變，咱就得適應。
