EPC項目施工管理方案
EPC項目施工管理
4.1 總則
總承包項目經理部代表企業法人，嚴格履行與業主的合同約定，對業主負責，理解和滿足業主及設計方的意圖和要求;對參與本工程的所有分包單位施行目標管理和全過程的控制，確保管理目標的實現。
在施工總承包管理中，堅持“公正”、“科學”、“統一”、“控制”、“協調”的原則,以實現工程目標為目的,確保向業主交付滿意工程。在總承包管理中，公正是前提，科學是基礎，控制是保證，協調是靈魂，統一是目標。
在總承包項目經理的領導下，施工總承包管理部門和人員負責全面組織實施施工總承包管理，對總承包合同中的各類指標負責，行使招標文件及總承包合同規定的各項權力，履行總承包合同約定的義務和責任，對整個工程實施綜合協調和管理。
4.2 施工條件的確認
4.2.1業主施工準備的條件
Ø 建設用地已徵購，臨時用地已租用，已取得建設定位紅線圖;
Ø 現場三通一平工作基本就緒，施工准入的條件已成熟;
Ø 協助總承包商辦理的施工許可證，爆破許可證等已獲得批准;
Ø 建設資金已落實。
4.2.2總承包商準備的條件
Ø 總承包商現場項目經理部已成立並已現場掛牌辦公;
Ø 總承包商、分包商的各項施工管理程序、制度和規定已經建立;
Ø 分包商已熟悉施工圖紙;
Ø 施工分包商已委託並已做好開工準備;
Ø 施工臨設及作業場地已基本具備;
Ø 施工開工報告已審查批准;
Ø 施工用材料已落實並開始進場。
Ø 監理單位、業主、代表已經到位;
Ø 設計交底與圖紙會審中的設計問題已得到澄清，會審紀要已會籤
4.3 施工計劃管理規定
4.3.1施工計劃由裝置總體統籌控制網絡計劃、三月滾動計劃、三週滾動計劃組成
4.3.2施工計劃的編制要求
編制依據為合同規定的週期計劃。該計劃自合同簽訂時即可進行編制。鑑於詳細設計和設備採購的逐步明朗，進入施工階段時，經徵得業主同意後可進行必要的調整;該計劃應按邏輯關係編制，找出關鍵線路;計劃中應標註一般節點、主要節點和重要節點;.帶控制節點的控制網絡計劃為裝置主計劃。提交該主計劃的同時應附上輔助計劃(支持性文件)。隨附的輔助計劃包括：
Ø 施工圖紙交付計劃;
Ø 設備到貨計劃;
Ø 人力負荷計劃;
Ø 機具配置計劃;
Ø 物資供應計劃等。
4.3.3三月滾動計劃：編制依據為裝置總體控制網絡計劃;計劃按月份編制，第一月(執行月)的月末最後一天前提交;該計劃可採用條形圖表示，其內容除反映工程作業的形象進度外，還要反映實物工程量;計劃包括圖紙交付、設備到貨、人力與機具資源、物資供應等。
4.3.4三週滾動計劃：編制依據為三月滾動計劃;該計劃按周編制，第一週(執行周)的週末提交;計劃形式可採用條形圖。計劃內容與計劃組成同三月滾動計劃。
4.4 施工進度計劃保證及管理
4.4.1.施工計劃由總承包商項目經理部組織實施;施工計劃的組織實施是綜合性的組織行為。總承包商應對分包商的計劃管理、施工安全管理、施工資源管理等進行全面檢查落實;監理單位應進行施工計劃的跟蹤監管，掌握施工計劃執行情況;通過每週監理例會，檢查計劃協作情況，發現問題應及時解決，保證施工計劃的嚴肅性。
4.4.2施工計劃的控制
(1)總承包商應組織分包商保證施工進度按各級計劃執行;
(2)執行三週滾動計劃中，如因自身原因引起執行周計劃拖延，應於第二週找回拖延的進度損失;
(3)當連續兩次未完成周計劃時，監理例會應提出警示;
(4)當連續三次未完成周計劃時，已表明對三月滾動計劃產生嚴重影響。監理例會應責成總承包項目經理部進行整改。
(5)整改措施建議如下：
Ø 邊施工邊整改。針對未完成計劃的原因採取補救措施，保證三月計劃完成;
Ø 當未完成月度計劃即三月滾動計劃失控時，應由監理單位下達暫停施工令進行整改;
Ø 經分析原因屬於分包商項目經理不作為時，總承包商應協調更換人員;
Ø 經分析原因屬於分包商施工能力不足導致，總承包商應採取措施進行施工分包的重新整合。
4.4.3施工計劃的調整與修改
(1)根據施工計劃的實際協調情況，對原定計劃進行一定的調整和修改是必要的、正常的;
(2)施工的初期階段，總承包商應以擴大施工面為主要目標進行計劃調整。即應加快施工圖紙交付進度，組織單位工程提前開工;
(3)施工的中期階段，總承包商應組織分包商形成施工高潮，以土建工程向安裝工程的儘早轉換為目標開展工作;
(4)三週滾動計劃的調整與修改由監理單位主持進行;
(5) 三月滾動計劃的調整與修改由監理單位主持進行，業主批准。
(6)裝置總體統籌控制網絡計劃調整與修改，由總承包商提出，監理單位審核，業主批准。
4.5 施工承包商的選擇確認管理規定和程序
4.5.1投標方選擇合格的分投標商分包其在合同項目下的部分工程的建設或服務，投標方在選擇分投標商時應對分投標商的資質、信譽、報價及質量進行綜合考慮。投標方選擇分投標商的過程應符合國家及行業的有關規定。項目法人有權參加選擇該類主要分投標商過程中技術方面的選擇確認過程，並可提出建議和意見，投標方將充分考慮項目法人的建議和意見。投標方在工程關鍵部分分包商的分包合同簽署後及時將該類分包合同(副本)提交給項目法人備案。
4.5.2投標方保證任何分投標商均不將其分包項下的工程進行轉包或再分包。建築施工分投標商選擇具備建築一級(含一級)以上資質，安裝施工分投標商選擇具備安裝一級(含一級)以上資質。具有豐富的施工經驗，並具有足夠的專業人員、機械設備和加工能力投入本工程，保證有效地履行合同。在安全、質量方面業績優良。
4.5.3投標方針對本項目施工分投標商的資質管理如下：
在項目分包商和供貨商的選擇方面，供方有完善的質量保證體系，對分包商的選擇上首先必須是國內知名度、信譽度和影響力都較高的單位，然後要經過嚴格資格預審程序，最後才能進入供方的合格分包商名單;對於已經在供方合格分包商名單的分包商，供方每年都要進行一次資格複核，不合格者將會從名單上刪除。
對供方的合格分包商，在工程實施過程中將全部納入供方的統一管理，按照供方的管理程序和標準進行工作。供方有專門的協調監督人員負責協調和監督工程實施過程，發現偏差及時糾正和處理，確保業主的利益得到完整的保護。
4.5.4分包商資質要求與合格條件：
Ø 施工分包商必須具有火電或石化工程施工壹級等級資質，並通過ISO9002質量體系認證。施工分包商必須具有中華人民共和國獨立法人資格。
Ø 施工分包商必須有類似工程項目的施工經驗和業績或者具有脱硫項目施工業績。
Ø 施工分包商在近3年內不曾在任何合同中違約或被逐或因申請人的原因而使合同被解除的情況出現。
4.6 分包管理
4.6.1投標方在所有分包合同中體現合同的原則和要求，並自所有主要分投標商處獲得所需的保證和擔保(包括合格證、質量保證和履約保函等)。該類保證和擔保未經項目法人事先書面同意不得加以修訂、修改或以其他方式予以撤銷。在任何情況下，工程關鍵部分分投標商的保證和擔保的有效期均不少於相應脱硫裝置完工後的一年。
4.6.2投標方盡最大努力為項目法人的利益而自除主要分投標商外的其他分包商處獲得在商業上所能獲得的最佳保證和擔保。
4.6.3投標方向分包商授予分包合同的時候，將與分包商單獨簽訂《工程質量協議》、《工程安全協議》、《工程進度協議》，確保按照合同要求安全、優質、準點完成工程建設任務。
4.6.4投標方對任何分包商、其代理人或僱員的行為、違約和/或疏忽承擔全部責任，如同此類行為、違約和/或疏忽是由投標方自己做出的一樣。
4.6.5分包商進入施工現場後，要服從投標方項目經理部統一管理，堅決杜絕 “以包代管”，要在施工技術和進度、質量、安全文明施工等方面進行有效的控制和管理;分包商必須對其分包項目配備項目負責人;分包商必須對其分包項目配備若干名技術人員、質檢人員和安全員;進入施工現場的勞動力必須滿足施工項目的要求，對不能滿足現場施工要求的人員必須堅決清退出場;分包商要遵紀守法，要遵守現場的管理制度和規定;分包商在現場的施工臨建由投標方項目經理部統一組織策劃，不得在現場隨意搭建臨時設施;施工人員及材料、設備進出現場必須服從門衞管理。
4.6.6分包商必須服從投標方項目經理部的管理，在人力、物力等生產要素方面要服從項目部的協調和指揮，因不接受協調而導致工程出現進度延緩，或可能會產生質量和安全事故，在協調無果的情況下，投標方項目部有權要求中止其施工合同，並責令其退出施工現場，或劃出其中一部分工作量交由其它隊伍施工，並在工程結算時劃出相應的工作量。
4.7 施工協調要求
4.7.1溝通程序
加強溝通管理對促進項目建設的順利進行，提高各方工作的成效有很重要的作用，作為現代項目管理的基本功能，投標方將建立嚴格的項目溝通管理程序，加強與所有參與項目建設的各方之間的聯絡。
投標方在項目管理實施時將充分考慮業主和監理的習慣做法，建立科學有效的溝通程序，同時對以往項目實施的經驗加以吸收。
對於項目運作過程中的緊急事項，可先按照有應急管理制度進行處理，並儘快補辦有關管理手續。
4.7.2工作聯絡
在項目實施過程中，項目經理部將加強各方參建人員之間的聯絡，聯絡將採用現代MIS系統和互聯網方式進行，對於有可追索性要求事項，在網絡傳輸的同時補辦書面的簽收和辦理簽字記錄。
4.7.3與項目相關方的溝通
項目經理部與其它所有相關單位的溝通對項目的正常順利實施有很重要的作用，這些溝通包括與投標方技術支持方的溝通、公司總部的溝通、地方政府部門的溝通、材料設備供應商的溝通及施工分包商的溝通。
投標方項目經理部及時通過公司有關渠道向技術支持方反饋項目實施情況，獲取對項目實施的更多支持。按照公司規定報告項目的實施情況，反映項目遇到的困難和需要，充分利用公司的各種資源服務於項目。
4.7.4工程協調會
為了保證工程項目進行的各項工作按計劃、協調、有序進行，每週召開一次項目綜合協調會，對項目的進度、安全、質量和各項管理進行安排和協調。協調會可根據合同或業主要求由監理或業主召集主持。投標方項目總工以上人員帶隊參加會議，並在會上就項目的各項工作情況進行彙報。
投標方將每週召集一次有各項目施工分包商負責人蔘加的工程協調會，通報業主監理對項目實施的要求，協調項目實施的問題。投標方每月召集一次有各方參加的項目質量例會和安全例會，對前期項目質量和安全工作進行總結，分析存在的問題，研究解決的辦法，並對後期的安全和質量工作進行部署，加經重點防範區的管理。
4.8 施工質量控制
4.8.1施工質量控制目的
對施工過程實施有效控制，以確保工程質量，滿足工期要求，提高經濟效益。
4.8.2施工質量控制內容
(1)主要施工方案措施目錄(包括但不限於以下方案)：
Ø 吸收塔組合、安裝施工方案
Ø 吸收塔焊接施工方案
Ø 煙道及附屬設備安裝施工方案
Ø 管道安裝施工方案
Ø 管道焊接施工方案
Ø 泵類安裝施工方案
Ø 脱硫吸收塔及管道保温施工方案
Ø 高壓配電櫃安裝施工方案
Ø 低壓配電盤安裝施工方案
Ø 脱硫工作變安裝施工方案
Ø 風機檢查接線施工方案
Ø 泵MCC盤安裝施工方案
Ø 電纜橋架安裝施工方案
Ø 電纜敷設施工方案
Ø 低壓電機檢查接線施工方案
Ø 照明施工方案
Ø 儀表盤(台、櫃、箱)施工方案
Ø 熱控電纜輔設施工方案
Ø 消防、報警系統施工方案
施工經理負責組織施工分包單位做好施工質量記錄，對完工項目及時填寫質量驗評資料，質量經理負責監督檢查及驗收工作。
(2)施工質量過程控制
Ø 施工過程中，堅持“誰施工，誰負責”的原則，嚴格執行施工驗收規範，操作規程和工藝紀律，做到有章可依，有章必依，違章必究，獎罰分明，消滅質量通病，消除質量隱患，確保施工質量。定期召開質量例會，隨時解決施工中出現的質量問題。
Ø 工程質量檢驗嚴格執行四級驗收制度，即分包單位班組自檢、工程處複檢、項目經理部檢查、監理單位(業主代表)檢查驗收。
Ø 分項工程或重要工序施工完畢，下道工序由另一單位或部門施工時，必須進行工序交接，認真辦理驗收及交接手續。移交後的工程由接收方負責維護。
Ø 特殊工序控制：如焊接工程等，特殊工序施工人員必須培訓、考核合格後，方可上崗;施工環境、施工方法、施工機具等必須符合特殊過程作業要求。
Ø 施工管理工程師對施工過程參數和產品的特性進行監督和控制。
4.9 中間交接、檢驗、測試管理
4.9.1中間交接與驗收是指土建工程完工後交付安裝前的交接驗收工作，如設備基礎、建築物交付安裝前的驗收等。
4.9.2工程項目交接應具備：經過質檢檢驗併合格;腳手架已落、場地已清理、照明亮、屋面不漏水、門窗全、能上鎖、門窗玻璃全、並揩拭乾淨;預埋件、留孔完整，無遺漏，設備基礎的尺寸、標高、座標正確;安裝的設備完整無損、乾淨。
4.9.3當土建與安裝工程不屬同一施工單位承擔時，須組織中間交接與驗收，交接、驗收工作由交方組織，接受方、監理代表參加。
4.9.4交方需按規定向接方提供有關的技術記錄，接方負責接收驗收，經驗收，證明能滿足安裝工作需要時，各方應在《中間交接簽證》(見附表)單上辦理簽證手續，交方將全部鑰匙移交接方，今後由於保管不善引起的質量問題，由接方負責處理。土建單位有責任保護好完工後的土建設施，《中間交接簽證》不能替代工程項目的驗評，僅表明工程項目保管責任的轉移(但不表示質量責任的轉移)。對尚遺有的未完或缺陷的，可列表附於《交接簽證書》後，由交方按要求時間予以完成。
4.9.4所有建築物室內粉刷、暖通、衞生設施等工作除由於安裝將造成損壞的部位可預留外，應儘可能完成。安裝工作所需的孔隙預留部位，土建與安裝單位協商處理。
4.10 工程報告
4.10.1工程項目報告的目的
Ø 保證各項目經理部與公司領導、各職能部門之間的信息暢通。
Ø 規範各項目經理部工程項目報告的格式、內容和報告的運轉程序。
Ø 保證各項目經理部工程項目報告的準確性、全面性和時效性。
Ø 為管理部門預測未來和正確決策提供依據。
Ø 加強公司工程項目管理經驗、數據的積累工作。
4.10.2定義
(1)工程項目報告：是指各項目經理部就工程設計、採購、施工、調試等階段及進度、安全、質量、費用等方面的工程情況，以傳真、電子郵件和書面形式向公司領導及相關職能部門的報告材料。一般有工程項目週報、簡報、月度報告;
(2)專題報告：是指對涉及人身和設備安全事故、質量事故、10萬元及以上的設計變更、現場突發且有重大影響的事件的報告。
4.10.3職責
Ø 項目經理部負責編制工程報告。其中工程項目週報、簡報和月度報告由項目經理部負責編制和審批，報項目管理部檢查、彙總，送公司領導和相關職能部門;
Ø 工程項目給業主的週報、簡報、月度報告由項目經理部負責編制;
Ø 專題報告由各相關負責人編制，根據5.1要求報公司及相關領導;
Ø 工程簡報由項目管理部根據項目經理部遞交的週報編制，每兩週出版一次;
Ø 各職能部門應認真審查工程報告的內容並提出意見和建議;對需本部門協調解決的問題應在2個工作日內給予答覆;重大事件報告中提出需本部門協調解決的問題應在24小時內給予答覆;
Ø 項目管理部負責對報告中的經驗、建議、技術數據等有重要參考價值的資料進行整理和彙編，及時發送到各項目經理部、各相關事業部及質保安監部;
Ø 項目管理部負責檢查、督辦工程報告所提及的問題的處理、落實情況。
4.10.4工作程序及內容
(1)工程項目重大事件報告
重大事件應立即口頭向公司分管領導、項目管理部、對應的職能部門彙報，並在4小時內以傳真、電子郵件的形式發出書面報告。書面報告對下列內容應做出準確的描述：事件的性質、狀態和發展趨勢;準備採取的對策和方案;需公司和相關部門協調解決的問題。具體事件的處理要按照公司的相關管理規定，具體格式參照安全、質量管理制度中的相關規定。
(2)工程週報
各項目經理部應在每週一下班前提交上週的工程報告。項目經理部各成員應提前一日向報告編制人員提供報告的本人負責範圍的相關資料。工程週報的內容必須簡單明瞭，描述清晰;其具體內容如下：
Ø 本、下週各專業工作完成、計劃情況;
Ø 本、下週質量控制情況;
Ø 本、下週安全控制情況;
Ø 存在的問題及解決措施(重大問題不在此列，此處指對未完成計劃項目的簡單分析
(3)工程簡報
工程簡報由項目管理部根據項目經理部遞交的週報編制。簡報每月兩期，每兩週出版一次;
工程簡報應包括下列內容：
Ø 工程概況及各項目近期目標
Ø 各項目大事記
Ø 安全、質量、計劃完成情況、存在的問題
Ø 項目通報
(4)工程月報
各項目經理部應在每月28日前提交本月的工程報告電子版，並在下月5日前裝訂出版正式文本。項目經理部各成員應提前2個工作日向月報編制人員提供報告的相關資料。工程月報以文字描述為主，重點反映本項目工期執行情況，並進行必要的進度分析。工程項目月報應包括下列內容：
Ø 進度部分：項目概述;程項目大事記;程項目當月(設計、設備採購供應及監造、施工、培訓和調試等)完成情況;與合同對照，費用、工期等方面出現的偏差分析;下個月的計劃安排情況;項目(當前)主要問題及需要各方協調的要求，及上個月提出問題的解決情況。
Ø 財務部分：項目進度款(回款)，項目資金使用情況
Ø 質量部分：項目質量驗收狀況(分級驗收和隱蔽工程驗收);與質量、進度有關的公文(信函、傳真、變更單、聯繫單)記錄情況及執行情況。
Ø 安全部分：現場安全狀況;現場各級安全會議、安全學習、安全日誌情況;
Ø 綜合部分：現場人力資源狀況;現場施工大型機具進出場、使用狀況;現場天氣狀況;現場影音資料並附帶説明：反映本期現場主要施工情況、質量情況記錄，政府部門、業主方以及本公司領導視察現場情況等。
(5)給業主的月度報告：
Ø 給業主的月度報告原則上以業主的相關要求為編制依據，如若業主沒有具體要求則遵照本公司月報要求適當簡化編制;
Ø 提交業主的進度報告需經項目管理部檢查，然後正式提交給業主;
Ø 各項目經理部提交月度工程報告的內容要認真斟酌，表述恰當。
Ø 工程項目月報應包括下列基本內容：
Ø 工程項目當月情況概述及大事記。
Ø 工程項目當月(季)計劃(設計、設備採購供應、施工等)完成情況;下個月的計劃安排情況。
Ø 工程項目實施過程的質量、安全情況。
Ø 工程項目及現場存在的問題;需業主協調解決的問題。
Ø 每期工程報告應如實反映上一期工程報告中所提出的各種問題的落實情況，沒有解決或落實的問題應在報告中説明原因。
4.11 施工技術資料管理要求
4.11.1總承包文件資料管理包括技術資料、質量保證資料、質量檢測資料及項目管理資料的管理。其中技術資料、質量保證資料、質量檢測資料由施工經理負責，是保證整個工程保質、按期順利完成的依據，也是工程竣工驗收的必備資料。其中管理資料由項目經理負責，它是整個施工過程中施工管理的依據，施工成果的證據。其所涉及的各種制度、影響施工的各種因素，與業主、監理各分包之間聯繫函都是關係整個工程極其重要的文件。主要內容：
1) 圖紙(接收/下發);
2) 業主指令、施工方的覆函、圖紙會審記錄(土建、機電、裝飾接收/下發);
3) 工程變更;
4) 重大技術方案的確認;
5) 工程洽談紀要;
6) 會議紀要;
7) 監理批准的方案審批表。
4.11.2 施工技術資料的歸類
1) 材質證明;
2) 材料試驗報告;
3) 施工記錄;
4) 預檢、隱蔽檢查記錄;
5) 基礎、主體結構驗收;
6) 施工組織設計;
7) 技術交底;
8) 質量評定;
9) 竣工驗收資料。
4.11.3 總承包和專業分包按照分級管理的原則進行文件和資料的管理。總承包下設資料室，專職負責文件、資料的收發、整理、管理及歸檔工作。
4.11.4各分包單位必須設專職資料員，專門負責資料的蒐集、整理、報送、存檔工作。按照合肥市對文件技術資料存檔的要求及時整理歸檔。
4.11.5 各分包單位必須按總承包規定的程序接收和報送文件、資料，否則，由此造成的一切後果，總承包均不負責。接收和報送程序規定如下：
1) 業主及監理下發的各類文件由總承包資料員進行登記留底後須經項目經理或執行經理審閲後下發各有關單位。
2) 業主及監理直接交給各專業分包的各類文件、資料，各專業分包在收到文件、資料之後的4小時內必須到總承包資料室登記。
3) 各專業分包單位報送業主或監理的各類文件如變更、報告、洽商、申請、簽證單等均需要由總承包專業工程師簽字並經項目經理審閲後，由總承包資料員登記存檔方可報送，否則總承包對此類文件不予承認。
4.11.6 業主、監理、設計院下發的函件，經總承包審閲後以工程通知單或總承包指令的形式轉發給各分包單位;分包單位必須根據通知及函件具體要求處理各項事務。
4.11.7 總承包對分包單位的管理要求。對上報資料的意見、會議通知、會議記要等，將以工程通知單形式下達給各分包，分包必須根據其要求及時處理，將處理結果及時向總承包彙報。 分包上報文件資料，必須一式四份，總承包將依據實際需要轉報業主、監理審閲及存檔。分包對工程情況、圖紙問題、進度、安全、質量等相關事宜，可以以“工作報告”形式上報總承包，總承包對該報告的意見將通知單或總承包指令的形式下發分包。
4.1.8 分包單位需上報的資料包括：承包合同、重要設備的訂貨合同、材料、構配件、設備報驗單，分部、分項工程報驗單，施工組織設計、施工方案、施工總進度計劃、季度進度計劃、月進度計劃、周進度計劃及依據招標文件有關規定和監理工程師要求上報的有關資料。
4.11.9 分包單位自己收集整理有關工程竣工資料，總承包將不定期對資料進行抽查和考證、考評，不合格的資料分包商應及時整改。在工程竣工前根據總承包要求上報，由總承包上交地方監督站及有關部門。
4.12 分項工程的投用及交付
4.12.1分項工程驗收在分部試運合格後即可進行，可按照分項、分部和單位工程逐級進行。
(1)分項工程驗收
Ø 分項工程驗收，是生產工序的驗收，一般在工序結束後按質量計劃中的檢查(W·H·S)進行。分項工程驗收以現場實物檢查為主，同時對照施工記錄的完整性與真實性。一個分項工程分幾次施工時，要求每施工一次驗評一次，並作好完善記錄;
Ø 分項工程驗收先由作業班組自檢後交施工分包單位質監部門複查，並簽字後，提前24小時，通知項目經理部質量經理和監理工程師。質量經理會同監理工程師、施工單位代表對該分項工程進行檢查，並填寫《分項工程質量檢驗評定表》，一式五份，經各方簽署。同時施工單位分送參加驗收單位各方，原件由施工單位保存，最終作為竣工資料移交給業主。
(2) 分部工程驗收
Ø 分部工程驗收應在所含全部分項工程完工驗收，並有分項工程質量檢查、試驗報告結論後進行(如混凝土強度、抗滲強度、金屬一般強度、疲勞強度、焊接的無損檢驗和熱處理等)。分部工程驗收以文件記錄驗收為主，現場實物抽查為輔;
Ø 分部工程驗收由施工分包單位自檢後，提前24小時，通知監理工程師、質量經理、設計工代(包括設備製造廠代表)，對該分部工程進行驗收，並填寫《分部工程質量檢驗評定表》，一式五份，經各方簽署。同時施工單位分送參加驗收單位各方，原件由施工單位保存，最終作為竣工資料移交給業主。
(3) 單位工程竣工驗收
Ø 分項、分部工程的驗收是該單位工程驗收的前提。單位工程竣工驗收一般分預驗收和正式驗收二次。單位工程竣工驗收前，施工分包單位必須按項目經理部提供的有關竣工資料編制的規定正確、及時地完成竣工驗收移交資料，填寫竣工驗收申請書，交項目經理部。單位工程驗收由監理公司組織，質量經理、施工經理、調試經理、施工單位代表等有關人員參加，監理工程師簽署單位工程驗收的最後等級評定;
Ø 驗收結論：土建單位工程一經正式驗收完畢，意味着具備安裝條件，安裝單位工程一經正式驗收完畢，意味着形成一定的生產能力，即或移交業主運行、使用單位或由運行單位“代保管”。移交時由監理、使用單位、項目經理部、施工單位籤辦“竣工驗收移交簽證書”。單位工程移交後，施工單位仍負有保修的責任。工程總體驗收，才視為業主正式接收各單位工程。
4.12.2分項工程的竣工驗收分為初步驗收和正式驗收兩個階段進行。驗收後即交付業主。
(1)初步驗收在正式驗收之前，由業主主持，項目經理部組織個分包單位進行初步驗收。找出不足之處，進行整改，然後提出《竣工驗收申請單》和《竣工驗收報告》;
(2) 正式驗收在初步驗收之後，由項目經理部提出申請，業主主持進行竣工驗收，項目經理部配合，對《竣工驗收報告》進行審查，並提出《竣工驗收鑑定書》。
4.12.3分項工程交付要求
(1)項目經理部應在竣工驗收時做出總結，內容包括工程建設進程和完成情況。工程質量、試生產情況、考核試驗情況、建設項目後評估、竣工決算和存在的問題。
(2)竣工驗收時所有文件、資料、報告及檔案的整理及其格式、規範等應符合業主有關竣工驗收檔案管理的要求。
