機制砂調查報告6篇
在寫好調查報告後，我們可以對調查情況有更清晰的認識，大家通過這一次調查，一定都親身體會到了辛苦與收穫，需要寫一份調查報告了，下面是本站小編為您分享的機制砂調查報告6篇，感謝您的參閲。
機制砂調查報告篇1
企業老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那麼明顯。形成這種現象的主要原因就像在於，管理者們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的衚衕。主要問題主要存在於以下四個方面：
1、士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵是常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。
2、物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。現實中，一些企業老闆並不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，認在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什麼，而且想方設法滿足他，並且形式靈活，才能有利於激勵效果。
3、輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性。企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，後進保持着落後，激勵成為可有可無的工具。
4、缺乏考核依據。激勵成為無源之水一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，當官的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了大鍋飯，發了白髮。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，並且清楚實現目標後能得到什麼回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展。
以上四個方面的問題很多企業都存在，特別是中小企業，企業人少規模小，管理方面老闆一竿子插到底，等發現問題時候再去補牢，往往會給企業帶來損失。除了對激勵過程中存在的問題，筆者在企業諮詢中還發現，有就是許多企業中存在激勵的誤區，主要是管理的觀念落後造成的。具體表現在以下幾個方面：
1、人才重視度不夠。有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落後，在這些企業裏的員工很難有高的積極性。
2、部分企業中存在盲目激勵現象。不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便依葫蘆畫瓢，合理的借鑑是必須的，但很多企業只是照搬，難免出現盲目激勵情況。激勵的有效性在於需要，只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。
3、激勵措施的無差別化。
許多企業實施激勵措施時，並沒有對員工的需要進行分析，一刀切地對所有的人採用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。
另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，核心技術人員、高級管理者、營銷骨幹等都屬於核心員工，他們有着高於一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。筆者認為對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。
4、激勵就是獎勵。這是企業中普遍存在的一個誤區。激勵的根本作用就是激起員工的工作狀態，使其有更高的積極性。企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分並不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。
5、激勵過程中缺乏溝通。企業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就好像處於一個封閉的環境中，不會有高積極性的。所以在激勵過程中，首先要對員工所做成績進行肯定。所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業感謝員工對企業的貢獻，對員工進行肯定，拉近與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。其次是透明化管理，讓下屬瞭解公司的發展方向，瞭解公司的現實狀態，是非常重要的。創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。
6、重激勵輕約束。在中國的企業界，有這麼一個奇怪現象，國有企業不重激勵重約束，留不住人才；民營企業重激勵不重約束，也留不住人才。形成這種現象的原因，仍然是體制問題，國有企業不珍惜人才所以只靠約束留人，民營企業實力不夠怕把人才約束走了。所以，這只是企業對激勵的重視還是不夠，沒有制度約束的激勵行為，很難取得較大的成功。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的激勵之道。
7、過度激勵。有人認為激勵的強度越大約好。這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。只有適當的激勵，才會有積極的意義，只有科學的激勵設計，才能夠最大限度的發揮激勵的作用。
機制砂調查報告篇2
一、基本情況和存在的問題
民營企業人才是指在民營企業人力資源中具有較高教育水平、掌握專門知識和技能的羣體。根據中央組織部和原國家人事部人才統計標準，在民營企業中具有中專畢業學歷以上人員或具有初級職稱以上人員即是人才。在甘肅民營企業的人力資源中，總體上科技水平較低，因此，具有一定技能的技術工人也應作為人才予以重視。在30多年的發展中，甘肅民營企業人才隊伍逐步壯大，人才政策逐步明確，人才環境逐步改善，人才結構逐步優化，人才在民營經濟發展中的貢獻逐步明顯。但也存在人才總量不足、人才層次不高、人才政策不夠優惠、人才流動性大、高素質人才外流、人才使用不合理等問題。僅從政府部門和管理層方面看，主要存在以下問題：
1、引進、留住人才的軟硬環境還不夠理想。人才流動的市場壁壘太高，在專業人才引進方面仍然存在障礙，難以實現人才的市場化配置。有些縣(市、區)規定大學本科以上人才可以落户，重學歷、看資歷、輕實績，使那些有實際經驗而學歷未達到本科的人才和企業最需要的應用型技術人才及技工被拒之門外。在一些地方，有的民企緊缺鉗工、焊工、精加工等人才，國有企業擁有這類人才，並且暫時閒置，民企上門聯繫，國企卻不同意放人。有的民企急需的緊缺人才，本人雖能真才實幹，但沒有學歷、職稱，無法引進。對沒有房產和户口的外地子女入學，各地基本上都收取借讀費，昂貴的費用讓一般管理和技術人才難以承受。人事管理和人才流動的法規建設滯後，沒有形成良好的法制環境，致使人才和用人單位的合法權益得不到保障。尤其是户籍管理、檔案管理等體制性壁壘，給民營企業人才引進帶來難度。民營企業人才職稱評定還沒有納入正常軌道，有的企業不知道找那個部門申報，而有的政府部門只管國有或直屬企事業單位，不接受民企的申報。
2、鼓勵全民創業的政策有待認真落實。甘肅省委、省政府提出了鼓勵黨政機關、事業單位、國有企業在職人員提前停職、離職、辭職、提前退休創辦企業，鼓勵軍轉幹部自主擇業創業和城市退役士兵從事個體經營，鼓勵高校畢業生自主創業或從事個體經營，鼓勵科技人員領辦興辦科技型企業等一系列政策措施，是充分發揮這些人才創業的積極性、加快民營經濟發展的重要舉措。但要把這些政策落實尚需做大量的宣傳和組織工作。
3、教育機構專業設置不能適應民企的需要。調查顯示，我省就業的農民工中具有專業技能等級的不足10%。低素質勞動者與產業結構調整和高新技術發展之間的矛盾日益凸現，其中教育機構專業設置滯後、人才發展觀念偏差是主要原因。近年來，大學一再擴招導致畢業生就業困難，而對畢業生供不應求的技術教育專業少、投入明顯不足。專業設置脱離社會及民企需求，重學歷教育、忽視技能型人才的培養，是造成畢業生學不能致用、畢業就改行或畢業就再進修的重要原因，也是造成技能型人才供給嚴重不足、供需矛盾突出的重要原因。
4、民企人才的教育培訓尚未納入正常渠道。民營企業人才的繼續教育和發展提高問題基本處於無人管理的狀態。絕大多數企業人才表示急切需要進修或學習提高，但與機關事業單位、高校、科研院所相比，民營企業人才參加學術交流活動、專業培訓的機會少，時間無法保證，經費沒有來源，這些問題直接影響了民營企業人才科技水平的提高，也導致人才穩定性差、頻繁跳槽、流失現象嚴重，過頻的人才流動不僅給企業帶來損失,而且也給個人留下不良記錄。
此外，在人才管理和使用上，民營企業自身也存在一些問題。有些家族式企業人才管理模式守舊，企業內裙帶關係嚴重，對外來人才不放心、不放權、不放手，總有一種與生俱來的排斥心理，缺乏誠信，挫傷人才的積極性和創造性，出現人才頻繁流動，導致企業人才不穩定。還有的民企在用人觀上只注重員工對企業的價值，而較少考慮為員工提供充分的發展機會，追求拿過來就能用的人才，忽視員工培訓，不注重使用與開發並重，更不注重員工的自我發展。企業激勵機制不健全，許多高級管理人員的報酬結構設計不合理，員工工資薪酬缺乏靈活性、多樣化，習慣一刀切、固定化，不能根據企業的發展狀況而隨時調整，人才的付出與回報不成比例，挫傷積極性。在勞動力比較富裕的買方市場的情況下，有的企業老闆很少和員工溝通，幾乎不做任何思想工作，動不動就叫走人，甚至把今天工作不努力，明天努力找工作的標語貼在廠區顯眼的地方，既是警示也是威脅，難以形成勞資雙方的和諧關係。這些都是導致企業留人難、人才頻繁跳槽或大量外流的原因。
二、鼓勵支持全民創業，創造優越的人才環境
人才是支撐民營企業持續發展、科學發展的關鍵。創造優越的人才環境是政府支持民營企業發展的重要職責。因此，政府部門要把民企人才工作納入本地區經濟社會發展的總體部署，建立和完善人才培養、選拔、評價、使用、引進、流動、保障、調整、協調和服務機制，通過多種方式宣傳人才工作的重要意義，在全社會形成以人為本、尊重知識、重視人才的環境和氛圍。
1、政府要加強政策引導，完善公共服務。為民營企業創造平等寬鬆的人才政策和用人環境，如制定並實行鼓勵大中專畢業生到縣(市區)自主創業、從事自由職業和到民營企業工作的優惠政策;實行無償人事代理服務;採取靈活、寬鬆的户籍管理辦法;在專業技術職稱評定、評選各種獎勵、提供深造和繼續教育的機會、解決政治和生活待遇等方面要與國有企業員工一視同仁，為民營企業人才的成長創造平等競爭的機會。鼓勵和支持高校畢業生允許個人委託人事代理，按靈活就業人政策以個人身份參加社會保險和醫療保險;凡高校畢業生從事個體經營的，除國家限制的行業外，工商、城管等部門給予一定的優惠。按照國家有關政策和法律規定，健全民企人才社會保障制度，實行與人才價值和作用相匹配的社會保障政策，努力消除企業各類人才的後顧之憂。建立、完善人才市場，逐步形成以市(州)和縣(市、區)政府人事部門所屬人才市場為主體、社會人才市場中介服務組織為補充的多層次、多功能、覆蓋全社會的人才市場體系，實現人才資源社會化、資源配置市場化。要加強與企業的聯繫和溝通，定期組織大型人才招聘會、小分隊外出招聘、網上招聘等活動，努力引進各類急需緊缺人才和高層次人才。要在人才服務保障體系建設上實現新突破，積極為企業人才工作提供優質服務。涉企部門要及時掌握民營企業的人才基本情況、需求和建議，加強人才市場信息化建設，建立人才信息庫，開通企業人才引進直通車，做到企業與人才供求信息及時傳遞，幫助企業與人才有效對接。適時組織行業性、專業性的民營企業人才交流會、引才引智洽談會等，組團到經濟發達地區選聘優秀人才。與大專院校、科研院所加強協調、聯繫，通過產學研相結合引進人才、成果帶進人才、技術入股拉進人才。進一步完善民營企業人事代理制度，健全免費的人事代理服務體系，探索建立人才爭議仲裁製度。同時，為企業人才在家屬就業、子女入學、户籍轉移、代辦養老保險等方面提供優質服務，解決他們的後顧之憂，使他們安心、舒心地工作。
要認真實施省委、省政府最近下發的《關於推動非公有制經濟跨越發展的意見》中的人才支撐工程，把民企優秀人才的引進工作與項目招商、資金引進工作放在同等重要的地位，壯大和提高民企人才隊伍，為民營經濟更好更快地發展提供強有力的人才支撐。
2、全面落實全民創業的各項政策措施。政府要責成主管部門細化、具體化全民創業的政策措施，使之更加具有吸引力和操作性。要從資金、信貸、土地、税收、項目等方面制定優惠政策，大力支持全民自主擇業、自立創業，形成優秀人才和民營企業家脱穎而出的社會氛圍。要積極創造條件建立人才創業基地，為各類人才實現創業理想提供舞台;要制定人才創業資助、人才住房等具體實施辦法，發揮政策導向和保障作用。
3、完善民營企業人才培養機制。學習外地經驗，建議省上和各市(州、縣)設立民企人才培訓基金，着力提升民企人才的綜合素質。管理層要把為民企提供人才培訓做為服務重點，特別要提高民營企業家的整體素質、管理實戰能力，只要企業家的管理能力提高了，就能把企業帶向健康發展的方向，就會對地方的經濟發展做出貢獻。管理層領導要深入企業與企業經營管理者進行面對面交流，聽取他們的意見，瞭解他們的需求，精心安排課程，並將聘請全國知名經濟學者和省內知名企業家前來授課，由政府提供費用幫助民營企業家補課、充電，提高他們的知識水平和業務能力。管理層還要引導民營企業加強員工培訓，保證員工培訓學習的時間和經費，提高企業職工隊伍的整體素質。
4、政府主管部門要制定並實行民營經濟人才戰略規劃。為減少民營企業人才開發和管理的盲目性、隨意性，應建立民營企業人才發展戰略規劃，對於建立民企人才儲備、流動機制，為民企大力培訓適用人才，實施一視同仁的人才政策等等，均應提前作出規劃和預案。同時要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進行全面調查，納入人才信息庫，指導大專院校進行專業設置和調整，按規劃需求進行培養和引進。
5、政府應該進一步加強對民企人才管理的指導和統籌。引導民營企業家學會和運用人力資源管理科學。人力資源管理決不是把人管住，而是把心留住、把根留住。要把科學用人列入企業文化建設，重新建立一種具有穩定性、吸附性和包容性的企業文化，發揮企業文化在凝聚人才、穩定人才和激勵人才方面的積極作用，提高民營企業家的文化素質和修養，尊重人才，平等待人，加強溝通，增進交流，廣招人才，留住人才。民企要認真貫徹國家有關人力資源管理的法律法規和政策，與員工按規定訂立勞動合同，建立公正合理的績效考評制度，嚴格績效考核，實行優勝劣汰、晉升和激勵機制，尤其要認真對待高級人才;引導企業健全人才社會保障制度，為員工辦理養老保險、失業保險、工傷保險、醫療保險和住房公積金等，使他們解除後顧之憂。引導企業重視人才培養，建立科學的人才培養機制，對員工實行終身教育。同時要突破侷限，擴大視野，從省內外、甚至國外引進人才並賦予重任，優化企業人才隊伍結構。政府部門應放鬆户籍的跨地域管制，消除人才流動的體制性障礙，打破人才身份、所有制等限制，儘快建立和完善人才流動過程中的一系列配套制度。
機制砂調查報告篇3
?摘要】隨着企業規模的不斷擴大，企業各項制度在不斷完善，很多企業儘管建立了以激勵機制為核心的人力資源管理制度，但是在實際運營過程中發現很多企業尚存在諸多不盡人意之處。只有發現問題改進問題，企業才能留住人才，使員工的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。
【關鍵詞】企業人力資源管理激勵機制
激勵機制是人力資源管理中的重要組成部分，又是現代管理學的重要內容。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統被激發後，處於一種活躍的狀態，對行為有着強大的內驅力，促使人們為期望和目標而努力。建立科學有效的激勵機制，可以極大地開發人的潛能，充分調動人的積極性、主動性和創造性，使其以最大的熱情投人到學習和工作中，這已成為企業提高工作效率，實現企業組織目標的重要手段。但是在實際運行中，很多企業的激勵機制並不能很好的發揮其作用，員工的積極性被打擊，從而演變為對企業的不滿意，人才流失嚴重。縱觀企業激勵機制，主要特點如下：
一、考核機制不科學、有待完善
企業對員工的考核是任用和獎懲員工的基礎，在整個企業管理制度中具有舉足輕重的作用，其實質是對人員的工作態度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎上作出階段性的綜合評價。很多企業，由於生產車間多、工種多、崗位多，在員工考核上缺乏科學的、定量的、具體的考核標準，僅以簡單的、定性的考核方法對員工進行評價，較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能進行整體的綜合評價。同時，考核體系被分解為多個考核系統，出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，員工可能會被同一指標進行重複的考核，嚴重影響了情緒。同時企業現行績效考核方法缺乏及時性，在各企業內部，主要運用考勤制、評分制、主管部門檢查制等辦法進行考核，次月月底兑現本月的結果，這樣無論獎罰，都已經失去了時效性。有些企業的某些部門在考核過程中摻雜的主觀因素過多，管理者對績效考核的目的認識模糊，而員工很少能對考核結果作出評價，考核結果完全由管理者決定，這樣使得考核結果缺乏全面性和客觀性，不能充分反映員工的實際情況，從而使考核效果大打折扣，使員工喪失工作積極性。
二、激勵機制的正反面容易出現偏差
激勵機制可以從正反兩個層面去理解，正面的激勵體制是對員工符合組織目標期望的行為進行獎勵，能使人產生積極的情緒，從而激發員工的積極性，使其創造更多的個人價值；而負面激勵是對違背組織目的的行為進行的懲罰，具有一定的消極作用，在實際操作中容易產生挫折心理和挫折行為，過多的負激勵還使員工產生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發更多正面的行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。
但是在企業各級各層的考核細則與條款中可以發現，在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加註重負激勵，往往都是規定了行為準則或工作定量，用以約束員工的行為，在不能達到時會被扣分或減發獎金等，與此同時獎勵條款少之又少，表面來看是管理的規範化，但制度的不斷強化無形中忽視了包括凝聚力在內的眾多精神層面需要，特別是一些嚴厲的懲罰措施更加容易使員工產生消極和對立的情緒，喪失了他們對企業的歸屬感和安全感，更無法發揮自我思考與創造的能力，消極怠工，進而引發惡性循環。
三、物質激勵形式單一，精神激勵無針對性
在企業現有的物質激勵手段中，提高獎金是最常用的形式，這種形式儘管可以直觀的讓員工感受到自己工作的成效，但是這種激勵的時效性非常短暫，員工從中獲得的滿足程度不高，成效不高。精神激勵是無形的，包括成就感、自我價值的實現等。在精神激勵方面，可以實現的形式常有晉升、提供培訓深造機會、培訓及被領導表揚等，但是企業在運用精神激勵的時候，往往不考慮員工的情感、員工的需要、員工之間存在着個體差異性和動態性等，常常對員工進行不分層次、不分時期，缺少有效的且具人性化的精神激勵，導致精神激勵忽視了因人而異、因時而異的基本原則。並且很多高級管理者管理意識陳舊，認為人才培養的成本高於直接招聘的成本，企業員工經培訓後掌握的技術水平越高，會流失的越快，因此不重視也不願意進行人才培養，造成相關精神激勵手段的方式非常不完善。這些現象在一定程度上壓抑了員工特別是高技術人才員工的需要，產生激勵與需要的錯位，造成激勵的邊際效應逐年遞減，企業費事費財，效果也不盡如人意。[1]而晉升機制作為精神激勵的主要手段在實際運用中沒有發揮其主要功效涉及到人羣相對狹窄，且不完善，主要表現在：缺乏制度化管理，資歷主義、論資排輩、裙帶關係等的現象廣泛存在，挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率；雖然晉升取決於員工的工作實績，但工作實績表現優秀的員工並不都能晉升自己期望的職務，而晉升的前提條件是必須有職位空缺，這種職務設置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾，導致級別晉升受阻，導致員工的期望大於現實，影響晉升制度激勵功能的發揮；晉升專業較單一，很多技術型企業，歷年得以晉升的管理者絕大多數為本企業相關專業的技術性人員，另外一些非專業的管理者幾乎沒有通道晉升，他們對企業的貢獻無法被認可，工作熱情難以得到長久保持。
四、企業文化建設成效較低，難以形成共同的價值觀
很多企業在經營過程中把最大限度的獲取利潤作為自己發展壯大的首要目標，往往忽視了企業文化的建設，這種價值觀的缺失，表現在實際管理中缺少對員工進行價值觀、企業文化及企業管理理念方面的教育。正是由於企業文化的缺失和不足，使得員工和企業缺乏共同的價值觀，個人的價值觀和企業理念的嚴重錯位，不能形成為企業貢獻的持久動力，使各部門之間缺少凝聚力，嚴重影響了工作效率的提高。這種工作的氛圍成為阻礙企業人力資源管理健康發展的絆腳石，使得相應的激勵機制無法正常的運行。[2]
綜上所述，在當前經濟條件下，企業要迎接挑戰，就必須不斷強化人力資源管理，建立一支有競爭力有創造力的員工隊伍，並充分挖掘和發揮人力資源的潛能，運用得當的激勵體制，不斷增強企業核心競爭力。
參考文獻：
[1]付勇剛.如何激勵員工[m].大連：大連理工大學出版社，2000
[2]關淑潤.人力資源管理[m].北京：對外經濟貿易大學出版社，2001
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機制砂調查報告篇4
武漢一冶建安公司於九月二十四日至九月二十八日組織了一次關於國企改制的考察活動，考察的單位是山東建工集團、北京城建集團三公司。考察小組成員由一冶建安公司董事長龍惠均、工會主席張俠明以及企業策劃部、人力資源部、黨委工作部和部分經濟實體的主要負責人組成，並邀請了一冶建設公司勞人部的熊婉君副部長、呂桂雲科長一同前往。通過實地考察，我們認為這兩家企業有一個共同點：一、經營層和員工對國企的改制達到了共識;二、產權清晰，責權明確;三、建立健全了激勵機制和約束機制;四、建立了規範的法人治理結構;五、建立了和諧的外部環境;六、掌握了一批具有競爭實力的勞務分承包方。下面談談山東建工集團的基本情況和改制的具體作法：
一、抓住第一次改革機遇，實行項目法施工，實現企業經營機制的轉換和施工管理體制的徹底改革，為企業發展奠定了堅實的基礎。
山東建工由於受計劃經濟的影響，至1990年企業已陷入難以為繼的虧損邊緣，在這種情況下，企業為求生存、求發展，在沒有任何上級部門指示和安排情況下，打破了傳統的生產經營模式，自覺在省內率先推行項目法施工改革，並且一舉獲得成功。從一九九一年開始企業發展一年一個新台階，一年向前邁出一大步，不僅扭轉了企業陷入虧損邊緣的被動局面，而且經濟效益逐年較大幅度的增長。例如：施工產值1990年僅完成2600多萬元，到2001年已達到12億元，增長了462倍;實現利潤1990年虧損84萬元，到2001年實現利潤6255萬元;竣工工程質量1990年優良品率為25%，2001年提高到81.88%，同時加強配套改革，建立了企業技術、質量、安全、文明施工、財務、勞資、材料、設備、經營和預決算的十大業務系統並組建勞務及人才、材料供應、設備租賃、資金和生活服務等五大模擬市場。並進行了用工、人事和分配製度等三項制度改革，按月度對二級單位進行跟蹤考核，建立健全了企業監督檢查、審計考核體系，確保了企業穩步發展，為後來建立現代企業制度奠定了堅實的基礎。
二、抓住第二次改革機遇，在實行集團化經營的同時建立現代企業制度。
現代企業制度作為一種微觀經濟，涉及到企業內外部機制的各方面，主要是建立和完善以下幾個方面的制度。
1、建立健全企業法人財產製度。山東建工集團按照國家的規定，對企業資產、債權債務由國資局和會計師事務所進行了資產評估、產權界定，核實企業法人財產佔有量，進行國有資產登記，確定企業法人財產權。使企業資產、企業資本金的股權結構均做到了產權清晰。
2、建立健全法人治理結構。山東建工集團在建立有限責任的改制過程中，始終把建立新型的領導體制放在重要地位。依法建立和完善了股東會、董事會、監事會和經理層的領導管理體制。使權力機構、決策機構、審計機構和執行層既相互分離，又相互制衡，並做到責權明確，各司其職，依法依規行使職權。
3、建立健全企業財務會計制度。山東建工集團按照有關規定，建立健全了企業財務會計制度，主要是成本預測、計劃、核算，企業資金管理(包括資金使用、回收、清欠)等制度，進一步完善了企業財務管理，確保了企業效益的穩步增長。
從1994年完成改制，至2001年的七年中，山東建工集團取得了令人滿意的成果。施工產值累計完成41億元，實現利潤2.1億元，這兩項指標的完成是改制前十年完成總和的近20倍。山東建工集團發展如此之快，就是得益於項目法施工和企業股份制改造。
三、抓住第三次改革機遇，進行企業內部股份制改造，建立母子公司投資主體。
山東建工集團在企業制度上進行再創新，實施國退民進企業改造。具體作法是：
調整國有股權結構，進一步理順國有股與企業的關係。主要是將48%的國有股，變現退出28.88%，國有股權實際參股19.12%。國有股所得的紅利，主要用於對企業經營者的獎勵。
他們把國有股變現退出的股份，全部轉讓給企業經營者、經營者羣體和技術業務骨幹。調整後的股權結構是，經營者持股120萬元，經營者羣體每人持股48～96萬元。中層領導每人持股8～24萬元。從而加大了企業骨幹的經營風險，也進一步規範完善了企業激勵機制和約束機制。
四、進行企業戰略性調整，實施企業戰略管理。
1、切實搞好企業組織結構調整。
一是企業管理組織結構的調整，堅持企業管理制度創新原則，建立適應市場環境的管理機制，突出管理機構精幹高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責任目標，解決多頭管理的問題。從總公司到子公司甩掉傳統的直線職能式管理模式，實行扁平化的矩陣式管理模式，突出業務系統化管理。集團總公司機關共77人，設五部一室即：市場經營管理部、企業戰略管理部、工程項目管理部、財務融資管理部、質量技術監督管理部辦公室等部室制管理，保留黨羣系統。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構、裁減幾個宂員，而是突出精幹高效、做到減機構，不減職能，不削弱職能，減人不減工作效率、不減崗位責任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，責任有人負。
二是生產組織結構的調整，就是在堅持制度創新，機制創新的前提下，進一步規範改制子公司運作，突出解決機制不活、發展不均衡的問題，對發展緩慢、施工任務少、產值效益差、無大發展前途的子公司，實行內部兼併、重組方式調整。扶持發展快的骨幹子公司，切實建立優勝劣汰機制，提高總公司經營管理的集中度。
三是勞務分承包的調整，在過去眾多的勞務承包單位中，經過嚴格的考核篩選確定了69傢俱有一定實力的勞務承包單位。每年對勞務承包單位進行考評，淘汰後5名，同時引進5家新的勞務承包單位，通過優勝劣汰保證勞務承包單位的素質。
2、實施企業五大創新，全面提高企業市場競爭能力。
一是企業制度創新。兩級公司建立了經營者決策失誤、造成損失責任追究制度，以提高經營決策者在進行重大事項決策時科學性，限度的減少失誤。
二是企業管理創新。關鍵是搞好項目管理，加強項目經理部的建設。其次是強化企業基礎管理，明確職能劃分，突出崗位責任到位、高效服務到位和戰略管理到位。
三是經營方式創新。首先是經營者、經營者羣體及經營系統人員要認真學習wto的基本規則和原則。特別要學會和運用菲迪克條款。其次要運用現代管理手段完善投標網絡，實行網上信息發佈，建立標書評價、分析和統一審查制度，限度的提高中標率。三是經營方式加快向集約型轉變。正確處理產值與經濟效益的關係，對規模大、墊資多、取費低的工程要進行前期評估，決定是否承接。
四是科技人才創新。科技創新的重點是以信息化帶動產業化升級，加大推廣應用新技術、新材料、新設備、新工藝的力度。投資2000萬元建設工業園研發中心，引進5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微機開發利用，對大型新開工程全面實行微機管理和施工現場遠程監控。人才創新的重點是加快培養造就一支適應入世環境的、與國際慣例接軌的高素質複合型人才隊伍，以滿足企業發展需要，山東建工集團現在擁有博士生5名，碩士研究生20餘名，大本以上學歷管理人員600人。
五是企業文化創新。創建企業品牌，樹立企業形象，着力建設好企業的精神文化、物質文化和制度文化，使企業文化建設逐步向企業文化管理過渡。得益於領導集團能審時度勢，正確領會和執行黨的企業改革的方針政策，積極爭取地方政府的支持，抓住每一次機遇，不斷深化企業改革。
（1）認清形勢，理清思路，提高認識，轉變觀念。
我們建築行業是屬於競爭性行業，是最早進入市場的行業之一。企業的經營機制、組織結構是否適應市場經濟的要求，是提高企業市場競爭能力和市場佔有率的重要一環。我們公司雖然也實行了改制，但改革的步子不大，仍殘留着濃厚的計劃經濟痕跡。內部經營機制不活、組織結構不合理、企業管理不完善等與企業改革發展和市場經濟要求不相適應的情況還相當嚴重。企業粗放經營有餘，集約經營不足，產權關係不明晰，企業發展後勁不足等問題也比較突出。這些問題的存在，嚴重影響乃至削弱了企業整體優勢，阻礙了企業發展。為此，公司領導層要深入學習黨的一系列改革開放的路線、方針、政策，深入探討市場經濟的發展規律和建築市場的前景，從而認清建築業的形勢，理清企業發展思路，提高認識，統一思想，領導班子的思想觀念應由計劃經濟向市場經濟轉變，經濟增長方式應從粗放型向集約型轉變，我們認為領導班子解放思想、轉變觀念，提高認識、理清思路是企業改革改制的首要條件。
（2）必須建立規範的法人治理結構。
十五屆四中全會指出：公司法人治理結構是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，形成各負其責、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。山東建工集團改革的成功經驗已證明在進行股份制改造中，通過經營者持大股、管理業務骨幹多持股，不僅實現了投資主體多元化、股權結構多元化，而且是建立有效制衡法人治理結構的基本前提，由於股東會、董事會和監事會組成人員代表不同的所有者利益，所以才能形成相互約束、有效制衡的法人治理結構，才能保證對企業經營決策的正確性，限度地減少決策失誤。
（3）必須建立行之有效的風險機制。
實踐證明，經營者持大股、技術業務骨幹多持股明顯優於人人持股。特別是經營者持大股是確保股份制改造成功的重要保證，只有經營者持大股才能形成較強的風險機制，才能充分發揮經營者的創造力。經營者出資越多，思想壓力越大，壓力越大，工作動力越大，工作積極性和主觀能動性就越高，其智慧和潛能更能淋漓盡致的發揮。技術業務骨幹多持股，能促進他們關心企業發展，增強企業的凝聚力。通過經營者持大股、技術業務骨幹多持股，較好的把職工切身利益與企業命運緊密聯繫在一起，形成了以資產為核心的有效激勵約束機制。
（4）必須統一全體員工的思想認識，加強企業凝聚力。
（5）必須發揮黨組織的政治核心作用，加強和改善黨的領導是加快國有企業改革和發展的根本保證。
總之，黨的十五屆四中和五中全會，為國有企業改革和發展進一步指明瞭方向，只要我們進一步解放思想、抓住機遇、轉變觀念，勇於改革，以敢闖、敢試、敢幹的膽略進行制度創新，就能開拓企業發展的新篇章。
機制砂調查報告篇5
1相關基礎理論概述
1.1員工激勵的定義。激勵員工是激勵的本質，通過激勵可以提高員工的工作積極性和對企業的歸屬感，以此提高員工實際行為，實現組織目標，所以企業一定要依據現實情況構建適合企業發展的激勵目標。1.2員工激勵的類型。目標激勵、情感激勵和物質激勵是員工激勵的主要類型，目標激勵指的是將企業的戰略需求轉變為員工的實際需求，要求內部領導者在實際運營中，要將員工和企業取得的實際性階段成果向員工做出顯示，讓員工清晰地明確自身的發展方向，鼓勵引導員工構建階段性目標，來實現企業的戰略需求。物質激勵指的是企業領導者藉助加薪、減薪、罰款和獎金等形式，來順應員工的實際需求，通過對物質利益關係的調節來激勵人們向前發展。在實際發展中，物質激勵不但可以激發員工的主觀能動性，也可以嚴謹地將企業按勞取酬的分配原則對外彰顯。情感激勵是連接領導者和員工感情的一種激勵形式，企業管理人員要明確，員工並不是他們爭取效益最大化的附屬品，員工不論職位如何，都需要受到關懷和鼓勵。
2我國企業員工激勵現狀與主要問題
2.1我國企業員工激勵現狀。2.1.1培訓激勵機制。企業目前員工培訓激勵機制的原則是內訓為主，外訓為輔。企業決策層直接構建指導性規劃方案，在構建之後，剩餘的部門要貫徹提出的總體思路，並具體在內部加以實施。每年在年初，人力資源部門都會融合企業的實際情況構建規劃內容，各個部門再依據下發的表格數據制訂適合員工培訓的規劃方案，最後再由項目負責人審核信息，最終提交給企業備案。本部門自行確定培訓的內容、形式和時間等。在培訓階段，依照培訓的規劃和內容定期地做出檢查是人力資源部門的主要職責；與此同時，企業在培訓模式上每年都會在內部選擇業績指標高，工作優異的員工作為培訓的講師。藉助課堂教學是開展培訓的主要模式。在培訓內容的選擇上，是由文化團隊構建、溝通技巧、技術創新等內容構成。2.1.2激勵薪酬激勵機制。在建設薪酬激勵機制中，公司也融入了薪酬保密制度，要求內部員工都要基於保密制度基礎上嚴格地對信息做出落實。企業在建設薪酬體系之前，會提前做好市場調查，對勞動力市場的現實供給每間隔兩年修正一次薪酬標準，也會依照國家實施的法規和方案來設計薪酬水平的浮動標準，在設定方案之後，上交給企業的董事會進行審查，企業在薪酬支付上會依照各個部門的績效考核現實情況設定員工薪酬構成表，再上交給人力資源審核，最後上報給總經理，總經理經過審查之後每月十號以銀行轉賬的形式分發給員工對應的薪酬。2.2我國企業員工激勵面臨的主要問題。2.2.1激勵方式相對單一。目前，我國企業員工激勵上還存在着激勵形式單一等問題。物質和獎金激勵是員工的主要激勵模式，並沒有提前針對員工激勵系統做出全面系統的認知，沒有加大員工精神層次上的關注，簡單來説，缺少對企業員工深層次的激勵力度，僅僅對物質需求做出關注，沒有在實際崗位中和員工進行情感互動。此舉都使領導者和員工關係日益緊張。激勵模式單一不但沒有將自身應有的激勵作用發揮出來，甚至也會降低員工對公司的歸屬感和責任感；與此同時，部分管理者目前存在着重視精神激勵，忽視物質激勵等問題，沒有對員工進行全方面清晰的瞭解分析，僅僅以一部分員工需求為標準一概而論，這樣取得的結果當然是不理想的。建議我國企業在之後一定要構建完善的員工激勵機制，關注員工精神激勵的重要作用，合理調節物質激勵和精神激勵兩者的關係，這樣才可以在提高員工工作熱情基礎上，將激勵具備的理想效果發揮出來。2.2.2員工激勵機制缺乏針對性。提高員工工作積極性的主要手段是物質激勵，對員工來説，生活好，收入高總是非常誘人的，員工在管理工作中只有感受到自身的價值被他人認可，並得到對應的報酬，才會提高對公司的歸屬感。但是目前企業在制定激勵機制中沒有對激勵的價值和重要意義做出關注，缺少有效的激勵體系，某種程度上都影響了員工的積極性；與此同時，公司制定的負報酬也是在約束的角度上來看待的，當員工個人行為與企業預期方向相背離時，企業就會採取懲戒措施，杜絕類似現象的產生，比如，對工作懶散的員工辭退，降職，對早退的員工進行物質懲戒等。管理層也會採取消極激勵，因為部分領導人員過度地使用消極激勵形式，影響了員工的工作效率，加大了員工流失率。建議我國企業在之後要構建完善的激勵機制，更好地促進員工綜合素質的發展。2.2.3員工激勵機制缺乏完善的制度。績效考核指的是對員工的工作態度、結果和行為進行評估，以此獲取最準確的員工工作績效信息。指導員工採取適當的行動，激勵員工，讓處於績效邊緣的員工或者低於績效水平的員工迴歸正路是績效考核的目的，但是目前有嚴格的遵循多勞多得的原則，例如，針對同一崗位的員工，目前工作質量並不是薪酬調整的決定性因素，而是和上司的關係，這也使得員工對調整後的薪酬不滿意，無法有效地激勵員工；與此同時，企業在年度績效考核標準調整前過於模糊，缺少一定的針對性，個別崗位沒有達到標準設置，部分員工也表示：自己兢兢業業努力了幾年，卻沒有得到對應的獎勵，心裏感到不公平，這也直接顯現公司目前構建的人力資源績效評價體系不夠完善。
3加強企業員工激勵的對策分析
3.1優化企業薪酬制度。每個員工都需要考慮自身的薪酬待遇問題，薪酬待遇如果構建得不夠合理，也無法在社會上生存和立足，對於當代職業人員來説，在社會上生存的基礎條件和必需品是金錢。所以薪酬制度也是企業招收復合型人才的基礎保障。合理規範的薪酬制度是吸引人才的主要途徑，企業基於現實發展基礎上，如果沒有構建與之匹配的薪酬水準，使員工享受不到應有的薪酬待遇，都會降低員工工作積極性。並且，如果在薪酬制度分配上不夠合理和公平，也會加劇員工的抱怨，影響工作效率。所以建議我國企業應該在順應財務機構現實情況下，構建合理完善的評估和獎勵機制，針對內部人員進行考核評估，將此結果作為內部工作人員薪酬發放的參考依據，通過獎勵和懲罰機制來調動內部工作人員努力上進，將自身的工作熱情激發出來。企業要將這種激勵作用固化下來，並一直持續，使薪酬體系貫穿公司的始終。3.2建立完善的現代化績效考核機制。績效考核體系是對員工進行薪酬獎勵重要的參考依據，因此需要完善高效的統計和籌集有關的數據信息，並建立一套健全的績效考核體系制度，以此作為評判和考察職工並進行薪酬分發的依據。而在進行績效考核時需要全面系統地進行考察，兼顧產品銷售及商品屬性以及資金支付等方面。在取得這些信息和數據以後還需要對信息數據的真實性和有效性做進一步的調查和審核，而依照績效考核的結果進行薪酬發放時，一定要確保整個過程的公平和透明，因為進行績效考核本身的目的就是為了確保薪酬發放的公平性和合理性，如果在最後階段不能確保該特點則失去了其意義和價值。最後薪酬發放的結果需要與工作能力和技能水平等因素成正相關，同時還要和職工的職務崗位等關聯起來。3.3完善員工激勵制度。在基礎員工的激勵模式上，是由工資設計、獎金設計以及福利設計構成的，在工資設計上，工資制度具有調節，激勵，分配這三大基礎職能，企業要避免平均主義和懸殊差距過大，首先在工資設計之前，要提前做好信息的調查，對工資設計需要的資料和數據進行總結，並對年度工資總額基數做好核定，制訂工資分配方案的主要指標就是工資總額，同時還要和企業實際相結合，依照槓桿崗位體系對公司的崗位系列做好設置，每一個崗位都要嚴格的明確高中低這三個標準，依照崗位價值，崗位貢獻，大小明確對應的等級，對每一個崗位都要設立最高工資和起始工資標準；最後依據崗位不同的等級下發對應的工資等級。其次在獎金設計上，要嚴格地依照按勞分配原則，堅持多勞多得的理念，企業可以設置部門獎金業務、發展獎金和月度獎金，定期地針對基礎員工的實際業績來做出評估，最終和利潤相掛鈎來確定各項指標的基數，依據為公司貢獻的大小程度兑換一定的物質獎金。最後在福利設計上，要依照全面薪酬的原則做好企業的福利機制的規劃工作。可以構建特殊福利、全員福利以及困難補助福利三大體系，對住房困難和重病員工給予一定的生活補助。
4結語
本文以我國企業激勵機制為研究案例，通過對激勵機制和人力資源管理有關理論的總結和歸納，分析了企業人力資源激勵機制發展現狀，找尋出存在的問題，並提出改進措施，最後得出了以下結論：(1)企業目前在員工激勵機制中存在着缺少有效激勵機制，績效評價機制不夠健全以及激勵制度缺失等問題。(2)為了提高企業人力資源開發有效性，完善激勵機制，促進企業的可持續發展，本文在構建有效的激勵機制、針對不同層次的員工開展差異化的激勵模式、完善績效和薪酬管理制度等幾方面提出了改善措施。
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機制砂調查報告篇6
論文關鍵詞：廣東企業激勵機制正激勵成長激勵
論文摘要：全球化的市場競爭，使採用員工激勵機制提高企業核心競爭力已成為當今我國企業的必要選擇。但廣東中小企業現行激勵機制不健全、不完善，不能使員工充分地發揮工作的積極性和創造性。本文認為，廣東中小企業必須根據企業的實際情況，運用多種激勵機制，激發員工的工作熱情，提高企業的效率，增強企業的綜合競爭力。
改革開放20多年以來，以非公有制企業為主體的廣東省中小企業迅猛發展。根據省中小企業局改革發展處《2005年廣東省成長型中小工業企業評價研究》統計數據，截至2004年底，廣東省規模以上中小工業企業25769家，佔全省規模以上工業企業户數的99．28％；資產合計達16969億元，佔全省規模以上工業企業總資產的77．85％。2004年，廣東省規模以上中小工業企業創造的工業總產值達18847億元，工業增加值5017億元，實現銷售收入18753億元，利潤850．88億元，上繳利税1439．8億元，分別佔全省規模以上工業企業的70．50％、70．80％、70．26％、66．77％和69．33％，併為社會提供了710．87萬個勞動就業崗位，反映了廣東中小企業已成為社會主義市場經濟最具活力的重要組成部分，突出表現了中小企業在廣東全面建設小康社會進程中的地位和作用。然而，廣東中小企業正面臨着人才缺乏、人才流失等用人難的問題，缺乏合格和優秀的人才日益成為阻礙中小企業經濟發展的瓶頸。廣東中小企業也意識到人才對企業發展的重要性，也着手採取了一些激勵措施，但收效不大。究其原因，筆者認為主要是中小企業內部的激勵機制不健全、不完善。因此，必須構建完善的激勵機制。
所謂激勵，就是創設滿足員工各種需要的條件，激發職工工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。激勵這個概念用於管理，是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力工作，完成組織的任務。激勵機制，是指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關係的總和，也是企業激勵內在關係結構、運行方式和發展演變規律的總和。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在滿足自身的需要的同時實現組織目標。通過激勵機制的運作，一方面把本企業的優秀人才留住，並將有才能的企業所需要的人才吸引過來，發揮工作的積極性和創造性，從而大大提高工作績效。因此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制，在工作上調動員工的積極性，激發全體員工的創造力，是開發人力資源的最高層次目標，也是所有企業面臨的一個十分重要的問題。
一、激勵理論概述
從20世紀二三十年代開始，從事激勵研究的學者和企業的經營者，就非常關注激勵問題的研究，並提出了許多激勵理論，其中影響較大的主要有需要層次論、雙因素理論、期望理論及公平理論。
需要層次理論美國心理學家馬斯洛在1943年出版的《動機激發論》中提出了需要層次理論。該理論認為，人有各種需求，從物質到精神、由低級到高級，可分五個層次，即生理需要、安全需要、社會交往的需要、尊重需要和自我實現的需要。其中最高層次的需要是自我實現的需要。每個人都希望自己被他人重視，希望得到社會、他人的承認，而這種承認就是一種自我價值得以實現的標誌。人的價值既包括社會對個人的尊重和滿足，又包括個人對社會的責任和貢獻。
雙因素理論該理論是美國心理學家赫茨伯格於1959年提出來的。赫茨伯格認為，影響人們工作積極性的因素有兩類：第一類是來自工作環境的因素，也稱為保健因素。當這些因素有缺陷或不具備時，會引起員工的不滿，而改善這些因素，只能消除不滿，並不能起激勵作用。它包括薪金、工作中的人際關係、地位、職業保障等。第二類是來自工作本身的因素，也稱為激勵因素。這類因素的改善，能夠激勵員工的積極性和熱情。它包括職業前途、責任感、受到器重、晉級、工作成就等。
期望理論該理論由美國心理學家佛隆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。佛隆認為，每個人所追求的目標的大小及期望值的高低直接影響其工作積極性。期望值是指對某種激勵效能的預測，目標價值是指激勵效果對本人的價值。期望理論的公式為：激勵力量=目標價值×期望值。
公平理論該理論由美國心理學家亞當斯於1965年提出。公平理論認為，人的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即人們總是不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動所得的報酬相比較，還把自己現在付出的勞動所得的報酬與自己過去的勞動所得的報酬進行個人歷史的比較。如果兩者相符合就有公平感，反之則產生不公平感。
二、廣東中小企業員工激勵機制存在問題分析
廣東中小企業員工激勵機制是很不完善的。其存在的問題主要表現在以下四個方面：
(一)注重物質激勵。忽視精神激勵
物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現等等。物質激勵是目前廣東中小企業常見的一種激勵模式。根據廣東省中小企業局2005年9月在全省開展民營企業人才狀況問卷調查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業最多，為32．27％；在問卷列出的解決人才缺乏的四項措施中，有46．29％的企業曾採取提高薪酬和福利的辦法來解決；至於員工自動離職的原因，認為是工資收入低的企業最多。(《廣東省民營企業人才狀況問卷調查報告》。(文章來源：廣東省中小企業服務網)。可見，廣東大多數中小企業認為，只有物質獎勵才能留住人才和調動職工的積極性。但是忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。
(二)注重直接的物質激勵。忽視間接的物質激勵
廣東許多中小企業在進行物質激勵過程中，只重視用金錢的形式表現出來的直接的物質激勵，忽視間接的物質激勵，如福利、保險、培訓等。廣東中小企業在勞動者的社會福利、保障體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。許多企業主不幫員工購買社保，能逃則逃，應付了事；有的企業採取少報、瞞報外來工數量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險等。據有關方面調查，目前，我國城鎮養老保險的覆蓋率約為80％，其中，國有企業已達96％，城鎮集體企業為53％，其他經濟類型的企業只有約32％。大多數私營中小企業、外資企業都未參加社會保險。少數中小企業主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業的長遠發展，使企業員工缺乏安全感，造成企業人才流失，使企業的發展受到阻礙。
(三)激勵的方式和手段單一。缺乏針對性的激勵措施
激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在着個體差異性和動態性，即員工的需要因人而異、因時而異。因此，激勵的方式和手段也應該隨着員工需要的變化而變化。例如，對普通員工要有相應的技能培訓；對技術人員和管理人員的激勵，除了提供薪酬之外，還應該有許多福利待遇以及高投入的培訓機會等。而廣東許多中小企業對所有人採用同樣的激勵手段，就是低工資加獎金。雖然有的企業也會根據經營業績給予技術人員和管理人員年終獎勵，少數企業近年開始試行年薪制和員工持股制，但也還不夠完善。並且在員工培訓方面認為人才培養的成本高於直接招聘的成本，人才培養的技術越高，人才流失得越快，所以企業不重視也不願意進行人才培養。根據對廣東省614家中小企業問卷調查顯示：採用上崗前進行相關技能培訓的有324家，佔52．7％；採用邊幹邊學式培訓的有271家，佔44．13％；僅有14家企業將員工送學校培訓，佔被調查企業的2．28％。竟然還有82家企業對員工培訓未作任何安排，佔14．06％。至於高費用的高級人才培養他們更不願投資，寧可從市場上招聘相關專業人才。(來源：中國人力資源開發網《中小型民營企業人力資源管理現狀分析》。(四)負激勵為主。正激勵為輔．
正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工違背組織目的的行為進行懲罰。正激勵能使人產生積極的情緒；而負激勵具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。而廣東中小企業在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加註重負激勵。如企業管理者違背法律法規，制定詳細的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的規範化，但這樣會使員工產生消極情緒，缺乏對企業的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創造的能力。過多的負激勵還使員工容易產生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發更多正面的行為。
三、完善中小企業員工激勵機制的對策
(一)物質激勵和精神激勵相結合
物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物質激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質需要和成就需要，調動員工的勞動熱情。為了使物質激勵起到更好的激勵作用，應該注意以下兩個方面：一是設計公平合理的薪酬體系。員工認為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發揮激勵作用。二是設計對外具有競爭性的薪酬，吸引和留住優秀人才。精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現需要。精神激勵對於層次比較高的人的作用更加明顯。對於這一羣體要有針對性地給予適當的精神激勵，以此產生積極的效果。
(二)建立福利激勵機制
福利反映了企業對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。企業給員工完善的福利保障，一方面可以滿足員工的安全需要，使員工無後顧之憂，不僅可以提高員工的士氣，還能夠使員工全身心地投入工作。另一方面可以增強員工之間的凝聚力，有利於公司留住現有的優秀人才，同時也會吸引其他企業的高層優秀人才。很多中小企業正處於創業之初，抗風險能力弱，更需要完善的福利保障計劃來穩定現有員工隊伍與吸引人才。
(三)激勵要因人而異，因需要而異
管理者要考慮員工不同層次的需要，併為每一層次的需要設計相應的激勵措施。對經濟基礎較差，教育程度較低的普通員工，先以物質激勵為主，精神激勵為輔，逐漸引導他們追求高層次的需要，使精神激勵佔據主導地位。對高學歷、高素質的員工而言，由於他們的需求呈現出多樣化和高層化，他們不僅追求物質上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對他們的激勵主要在於激發其高層次動機，如工作上的成就感、職業生涯的發展、自我價值的實現等激勵。
(四)堅持以獎勵為主。以懲罰為輔的激勵原則
獎勵和懲罰是規範人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能真正調動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰後不可避免地產生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當的話可能會導致員工出現嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業內部矛盾，無法達到調動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應該多采用獎勵的方式，調動員工的積極情緒，少採用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。
(五)關注員工成長激勵
成長激勵就是重視員工的個體成長和職業生涯設計，給員工成長、發展、晉升的機會。成長激勵對企業知識型員工有重要的意義。首先是工作激勵，企業要使工作內容豐富化和擴大化，並創造良好的工作環境，使工作本身更有挑戰性，給職工一種自我實現感。其次是培訓激勵，廣東中小企業要最大程度地滿足企業員工在各自不同發展階段內各自不同的培訓需求，有針對性地進行培訓，提高他們的技能，提高企業的工作效率。三是幫助員工設定職業生涯目標，使個人的職業發展與企業的發展相匹配，強化員工對企業的歸屬感和忠誠度。並使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，與企業結成長期合作、榮辱與共的夥伴關係，使員工個人目標與企業目標一致，共同成長。
(六)注重情感激勵
情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善於運用情感激勵，真正關心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養員工的團結合作精神，增強他們對本企業的歸屬感及對企業的凝聚力和向心力。情感激勵應該從以下幾個方面努力：一是關心員工，為他們排憂解難。二是要注意經常與員工溝通。三是在企業內部建立良好的人際關係，加強企業的內聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業成為團結戰鬥的集體，形成團體優勢，有效地實現管理目標。
(七)企業文化激勵
企業文化是企業在經營活動中所創造的具有本企業特色併為企業全體員工所認同的羣體意識和行為規範、環境形象、服務等。企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。如果一個企業擁有良好的企業文化，那麼它內部的工作環境就比較和諧，員工的人際關係就比較融洽，員工能以積極的心態投人工作，產生良好的工作效果。同時，在良好的企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定讚賞和獎勵，從而使員工追求成長、發展和實現自我價值的需要容易得到滿足，產生榮譽感和責任心，使他們的熱情、積極性、創造性得以充分發揮，產生極大的激勵效果。因此，廣東中小企業要在企業競爭中取勝，要真正調動人的積極性，就必須創立自己的企業文化。對員工來説，優良的企業文化實質上是一種內在激勵，它能夠發揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。
