市場部成立方案2篇 營銷團隊策劃方案。
本文旨在介紹公司市場部成立方案，該方案旨在提升公司市場運營能力，推動公司業務進一步發展。文章將從市場部組織架構、職責範圍、人員配置等方面進行解析，幫助讀者全面瞭解市場部成立方案的具體實施情況。
第1篇
市場乃一個企業生存、發展之根基，市場部門發揮着該企業在整個市場競爭中最關鍵的作用。本着充分拓展市場、最大限度激發員工潛能、提高銷售效能、幫助員工實現自己的價值、打造一個高績效團隊為目的，作此組建方案。
我們要從根本上改變原來市場人員單一的業務側重點，業務員除了圍繞商家進行貨款回籠工作之外，就好象再也無事可做，其實業務員的價值體現遠不如此。所以，我們要尋求針對業務員更多的利益刺激點，從薪酬結構對業務員的工作點進行轉移。將業務人員整天圍繞商家轉轉移到拓展薄弱、盲點市場上來。這一點將在業務員的效能考核中作進一步論述。
1、每個團隊成員應該牢牢樹立"執行力"的觀念，由於多方面的原因，我們以前的營銷活動主要是輸在執行和監控過程。當然，作為一個團隊負責人，應該注意下達執行命令的有效和簡單化原則。
"有效"有七要素：5w+h+l。why：目的、理由，who：主體、客體，when：時間，where：場所，what對象、內容，how：方法、手段，love：情感，如請……。哪一個環節出了問題，要及時的加以糾正，並附註以補救措施。"簡單"化原則，目的是便於操作，有助於過程執行和達到預期的效果，總之一句話，最簡單的也是最有效的。
溝通和培訓的出發點和目的有：第一，最大限度的發掘員工的潛能;第二、培養員工之間的協作效能，實現1+1>2的的效果;第三，通過溝通，我們可以獲得決策所需要的信息和數據，並從中知道員工需要從團隊中得到什麼，對其合理的要求要儘量的滿足。
培訓的具體形式可以是：團隊生存訓練、業務技能講座及案例討論等。
就是對市場人員進行區域輪崗制，以前我們總是把一個業務員固定在某一個區域市場，這種模式有利但也有更大的弊端，有利方面：有便於維護客情關係，降低客情方面的機會成本。不利方面：第一，一個業務員在一個區域呆得太久，加速其心態的老化，就是我們俗語所説的"搞油了";第二，做事沒有激情，每天總是面對幾個老面孔，感覺無事可做;第三，不利於公司對二級、三級及終端客户的資源戰略性控制，假若某一區域的業務員辭職了，那麼該區域的客情關係我們得重新建立，反而增加了維護客情的機會成本。可見其弊大於利。
要解決上述情況，可以從"區域輪崗制"着手，就是每個區域市場人員在該地方的工作時間最多不超過1年，1年後再進行區域崗位輪換。這樣做還可以在業務員之間形成一個良性的壓力，諸如：這個區域上任做得很好，到我接管的時候，我一定要比他做得更好;這個區域上任做得很糟，該我把它做成績來了。最終形成一個良性循環。
效率是以正確的方式做事，而效能則是做正確的事。以正確的方式做事，假如做的是一件錯誤的事，那麼你獲得的結果可能是"0"，但是假如做的是一件正確的事，你獲得的肯定不是"0"，可見做正確的事要比正確的做事要重要得多。
我們可以反思一下我們的業務員所做的工作，其工作基本上就是幫助商家制定要貨計劃、督促貨款回籠，這種工作方式可能是正確的，關於其效率如何、業務員所起的作用如何，在此不妄加評論。但是這違背了我們派遣區域業務員的初衷，目前或者永遠擺在我們面前的主要矛盾是：市場絕對和相對佔有率低與我們德山大麴要成為當地絕對第一品牌的矛盾，業務員的工作應該是主要圍繞拓展市場、加大市場佔有率以及怎樣有效拉動市場方面來進行有效工作。至於商家的要貨計劃和貨款回籠，只是業務員工作的效能表現而已。
所以我們必須變通原有的單一效能考核模式，轉移業務員的利益刺激點，要從業績、出勤天數、終端盲點拓展數量、業務員自評、領導測評以及該區域的年終投入產出比6個方面來進行考核，考核細節將在業務員薪酬體系中體現。
第2篇
市場乃一個企業生存、發展之根基，市場部門發揮着該企業在整個市場競爭中最關鍵的作用。本着充分拓展市場、最大限度激發員工潛能、提高銷售效能、幫助員工實現自己的價值、打造一個高績效團隊為目的，作此組建方案。
我們要從根本上改變原來市場人員單一的業務側重點，業務員除了圍繞商家進行貨款回籠工作之外，就好象再也無事可做，其實業務員的價值體現遠不如此。所以，我們要尋求針對業務員更多的利益刺激點，從薪酬結構對業務員的工作點進行轉移。將業務人員整天圍繞商家轉轉移到拓展薄弱、盲點市場上來。這一點將在業務員的效能考核中作進一步論述。
1、每個團隊成員應該牢牢樹立"執行力"的觀念，由於多方面的原因，我們以前的營銷活動主要是輸在執行和監控過程。當然，作為一個團隊負責人，應該注意下達執行命令的有效和簡單化原則。
"有效"有七要素：5w+h+l。why：目的、理由，who：主體、客體，when：時間，where：場所，what對象、內容，how：方法、手段，love：情感，如請r22;r22;。哪一個環節出了問題，要及時的加以糾正，並附註以補救措施。"簡單"化原則，目的是便於操作，有助於過程執行和達到預期的效果，總之一句話，最簡單的也是最有效的。
溝通和培訓的出發點和目的有：第一，最大限度的發掘員工的潛能;第二、培養員工之間的協作效能，實現1+1>2的的效果;第三，通過溝通，我們可以獲得決策所需要的信息和數據，並從中知道員工需要從團隊中得到什麼，對其合理的要求要儘量的滿足。
培訓的具體形式可以是：團隊生存訓練、業務技能講座及案例討論等。
就是對市場人員進行區域輪崗制，以前我們總是把一個業務員固定在某一個區域市場，這種模式有利但也有更大的弊端，有利方面：有便於維護客情關係，降低客情方面的機會成本。不利方面：第一，一個業務員在一個區域呆得太久，加速其心態的老化，就是我們俗語所説的"搞油了";第二，做事沒有激情，每天總是面對幾個老面孔，感覺無事可做;第三，不利於公司對二級、三級及終端客户的資源戰略性控制，假若某一區域的業務員辭職了，那麼該區域的客情關係我們得重新建立，反而增加了維護客情的機會成本。可見其弊大於利。要解決上述情況，可以從"區域輪崗制"着手，就是每個區域市場人員在該地方的工作時間最多不超過1年，1年後再進行區域崗位輪換。這樣做還可以在業務員之間形成一個良性的壓力，諸如：這個區域上任做得很好，到我接管的時候，我一定要比他做得更好;這個區域上任做得很糟，該我把它做成績來了。最終形成一個良性循環。
效率是以正確的'方式做事，而效能則是做正確的事。以正確的方式做事，假如做的是一件錯誤的事，那麼你獲得的結果可能是"0"，但是假如做的是一件正確的事，你獲得的肯定不是"0"，可見做正確的事要比正確的做事要重要得多。我們可以反思一下我們的業務員所做的工作，其工作基本上就是幫助商家制定要貨計劃、督促貨款回籠，這種工作方式可能是正確的，關於其效率如何、業務員所起的作用如何，在此不妄加評論。但是這違背了我們派遣區域業務員的初衷，目前或者永遠擺在我們面前的主要矛盾是：市場絕對和相對佔有率低與我們德山大麴要成為當地絕對第一品牌的矛盾，業務員的工作應該是主要圍繞拓展市場、加大市場佔有率以及怎樣有效拉動市場方面來進行有效工作。至於商家的要貨計劃和貨款回籠，只是業務員工作的效能表現而已。
所以我們必須變通原有的單一效能考核模式，轉移業務員的利益刺激點，要從業績、出勤天數、終端盲點拓展數量、業務員自評、領導測評以及該區域的年終投入產出比6個方面來進行考核，考核細節將在業務員薪酬體系中體現。
1、業績：佔基本工資的50%，計750元，公司下達區域任務，任務銷量內不參與提成，對於超過部分，公司根據各市場的不同狀況給予提成獎勵。年終完成任務的區域市場，一次性發放年終獎5000元。
2、終端盲點拓展數量：佔基本工資的20%，計300元，公司在考核前要求所有業務人員輪換對各區域市場的盲點終端(含二批、零點、商超、酒店)進行一次全面的調查、統計，統計名單要求記有客户的姓名、詳細地址、電話號碼以及其銷售的主要競品情況，我們再根據各區域市場上報的盲點數量進行每月的任務分配，未達到任務者，則等比例扣減其基本工資。盲點拓展以後，業務員要及時、有效的與老闆保持溝通、維護商品的排面陳列，並督促其補貨，否則不計其任務量。未達到任務者，進行等比例扣罰。
3、出勤天數：佔基本工資的10%，計150元，每月必須保證出勤20天，缺勤一天扣罰基本工資20元，缺勤7天，不發放出勤工資。
4、員工自評：佔基本工資的5%，計75元，月末業務員寫一份自我評價書，自評書的內容應包括：該月做了哪些工作、取得了哪種成效，還有哪些不足的地方，並提出改進方案，最後給自己打分，自評書的字數不低於300字。優秀：90分以上，發75元自評工資;良好70分-90分，發60元自評工資;合格：60分-70分，發40自評工資;不及格：60分以下，不發放自評工資。
5、領導測評：佔基本工資的5%，計75元，由營銷公司兩個老總、市場部正、副部長4人綜合測評打分，優秀：90分以上，發75元自評工資;良好70分-90分，發60元自評工資;合格：60分-70分，發40元自評工資;不及格：60分以下，不發放自評工資。
6、區域年終投入產出比測評：佔基本工資的10%，計150元，年終進行一次性發放，每個區域市場的投入產出比例不能超過公司的整體比例，超出部分進行等比扣罰。
部長1名，職務定位：各個區域市場的業務助理，為每個業務員開拓市場進行全方位的服務，工作中充分體現其服務功能，而非管理功能。
副部長1名，職務定位：負責整個市場信息資料收集、整合，並制定出適合市場需求的營銷方案;監控一系列政策、方案落實情況。
區域經理(業務員)10名，職務定位：區域市場的全權負責人，所有營銷活動的實際執行者。
目前我們公司的渠道主要是傳統的大流通格局，這種模式有一個致命的缺陷：利潤鏈太長，上下游渠道商之間存在嚴重的利益衝突，廠家即定的利潤分配方案到一級、二級渠道商手裏以後得不到落實，銷量壓力和利潤分配之間的二重矛盾，造成廠家最不願意看到的串貨、砸價現象，最終導致各級渠道商的利潤變薄，利潤變薄意味着你廠家要維持利潤流通，就必須要降價促銷，降價的結局就是：產品生命週期縮短，繼續開發新產品……於是，這種惡性循環將不斷的延續下去……
要改變這種不利局面，辦法只有一個，那就是：儘量縮短利潤鏈，我們要必須走出關鍵性的第一步，那就是從控制下游網絡着手，逐步擺脱一級渠道商的要狹，弱化他們的主導地位。所以，我們的市場人員今後的主要工作應該是把工作點進行下移，不要整天圍繞一級商家轉，為今後渠道絕對扁平化打下堅實的基礎。
客户資源是企業最重要的核心資源。crm(客户關係管理)的核心是客户價值管理，它通過滿足客户個性化需求，提高客户忠誠度和保有率，實現縮短銷售週期、降低銷售成本、增加絕對利潤、拓展市場份額，從而全面提升企業的贏利能力和競爭力。crm所要達到的最終模式是：企業實現與客户的零距離接觸。
目前我們公司在客户關係管理方面，對客户信息資源的掌控和信息處理、應用能力方面還比較欠缺，廠家與下游客户處於"低介入、低利益"的低級關係，這種格局無法建立商家對廠家的忠誠度，沒有客户的忠誠度，就不可能建立起可見性高和有利的品牌形象。從長遠來看，客户的忠誠度取決於他們與企業的關係，而不是與一級商的關係，他們與一級商的關係僅僅是低級的純利益關係，且在這種利益關係中，還存在重重的矛盾，他們與一級商發生業務關係時，從內心來説是抱着一種牴觸情緒的，總認為你一級商截留了本應該屬於他們的大部分利潤，所以他們渴望能直接與你廠家直接"做生意"，從中獲得一份尊重和滿足。
與客户建立良好關係最有效、最直接的切入點就是：幫助他們賺取合理的利潤。我們首先要清楚，客户需要什麼、工作生活中有什麼困難等，這些都是要求我們去幫助和解決的。
第一，我們要了解客户。對他們的背景、資源、愛好以及其銷售竟品等信息做一個系統的整理和分析，並根據所掌握的信息隨市場變化作出適時的處理。
第二，我們要對客户進行優質服務，客户的合理要求儘量、儘快的幫助解決，讓他們發自內心的感激你。
第三，我們要敢於給予客户承諾，並及時對象諾言，讓客户感覺你是可信的。
此方案是否妥當，請公司領導班子從市場出發作出正確的決策!
