員工績效考核方案8篇 "開創高效團隊文化：全面解析員工績效考核方案"

本文介紹一份全面的員工績效考核方案，以確保公司的每個員工都能被公正地評價。該方案基於公司目標和職位要求，並考慮員工工作表現和職業發展需求。它旨在幫助公司建立強大、高效的工作力量，提高生產力和創造力。

第1篇

為了加強，對廚師隊伍的考核管理力度，提高廚師廚藝水平，更好的滿足廣大員工的用餐需求，特制訂如下考核辦法。

以人性化管理為原則，以大眾伙食為主題，促進廚師廚藝水平的提高，滿足員工的飲食需求。

按照技能、平時表現、員工意見三個方面對廚師每月進行百分考核。

(1)理論知識考核採用口頭問答的方式進行。理論知識包括窗

口打飯時的文明用語、《食堂職工個人衞生制度》、《食堂衞生安全制度》共五道題，每題3分，共15分。

(2)實際操作能力考核。以大眾菜餚為主進行實際操作，體現在平時的菜品製作商，考核小組進行統一考核。

(1)不服從領導的安排，如對佈置的工作不予理睬、不接受、公然頂撞，一次扣一分。

(2)不保持工作區域內的衞生，如所負責的範圍衞生不潔，發現一次扣0.5分。

(4)上班時間內串崗、在操作間吸煙，發現一次扣0.5分。

(6)上班期間幹私活，不團結同事，挑撥離間，發現一次扣1分。

員工意見由夥管會定期收集、彙總，員工對廚師的投訴意見安以下標準進行扣分：

(4)菜口感過鹹，味精過濃，醬油味過重等情況，一次扣2分

(5)菜品顏色不美觀，出現灰黑、鍋巴、粘糊等狀，一次扣2分

(6)打飯時對員工態度惡略，對員工合理要求不予理睬的，一次扣5分

為了增加花色品種，更好的滿足廣大員工的用餐需求，夥管會鼓勵廚師進行創新，新增的花色品種由廚師上報夥管員，並由考核小組討論確有推廣價值的，每個加5分。

廚師每月考核成績分為優秀、良好、較差三檔，每月考核總分在90分以上為優秀，80—89分為良好，80分以下為較差。其會考核成績優秀的員工每人每月獎勵現金50元，良好的不予獎懲，成績較差的罰款50元。

第2篇

績效考核是對員工的一種激勵，大多企業都分為部門績效考核和員工績效考核，如果未正確處理部門績效考核與員工績效考核的關係，影響企業績效考核的正常進行，未達到理想效果。

1、績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，然後通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

總結一句話，績效管理是經理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。

2、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策(晉升、解僱、加薪、獎金)等提供依據。

1、績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分;

2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結：

3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性;

4、績效管理有着完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段;

5、績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小;

6、績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關係，使經理和員工站到一起，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，製造緊張的氣氛和關係。

二者的聯繫是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平。

績效考核是企業開展績效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價值創造和價值回報之間構建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業績效。員工績效是部門、企業績效的組成部分，員工績效的實現有助於部門績效的完成，但員工績效的完成並不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結合。

1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關係，特別當員工績效和部門績效生衝突時，二者績效的合理評價和密切結合是解決問題的關鍵。

2.因員工素質差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產生如下後果:

(1)整體績效相對優秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能採取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。

(3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據亞當斯公平理論，員工經常進行“自我-內部”，“自我-別人”，“別人-內部”，“別人-外部”比較，當績效考核出現外部、自我不公平和內部不公平時，員工會改變投入;或改變自己的產出;或者改變自我認知等。這將導致績效考核流於形式，出現員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業績效的實現。另一方面，在企業，合作、協助是企業成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。

五、企業對部門績效考核、員工績效考核關係處理的現狀

1.只有員工績效考核。大部分企業只有員工績效考核。這些企業認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業只進行部門績效考核。這些企業認為員工績效考核太複雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核後又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時，不願意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核後形成員工間的競爭，引起員工間的爭鬥，部門協調困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關係處理不當。有些企業，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關係處理不當。或沒有將部門績效考核結果與員工考核結果結合起來;很多企業因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不平衡。

1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關係。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的羣體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產出的綜合結果，是企業績效的基礎。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利於組織目標達成的預期的利益和產出。部門績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。

團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的;部門績效目標是各部門對企業整體目標分解所得到的任務，是該部門全體員工奮鬥的共同目標。有些人認為，團隊績效強調協作以集體績效為主，而部門績效只強調分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協調、相互配合，共同完成部門績效任務。

如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強調部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯繫時，容易造成內部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰略目標的順利實現。因此，企業在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關係，將部門績效與員工績效緊密聯繫，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業績效的實現，才能使員工績效得到肯定。

(1)進行員工多緯度績效考核，協調部門績效與員工績效的關係。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態度維度等方面進行。績效緯度包含任務績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現對相關部門服務的結果。主要包括：協作性、響應時間、服務質量等。周邊績效考核員工與有關協助部門和部門員工內部之間的工作協調、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務完成情況，也倡導了企業積極的績效文化。

(2)將部門績效考核結果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優佔5%;良佔20%;中佔40%;基本合格佔30%;不合格佔5%。部門績效考核後，將部門績效考核結果與員工績效考核結果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯繫起來，從而協調部門績效與員工績效的關係。

(3)部門績效考核結果計入員工績效考核結果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結果與員工年度績效考核相結合。人力資源部在計算員工年度績效結果時，部門考核結果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結果，按20%比例計入員工年度最終考核結果。

(4)建立積極、協作企業文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發展尋求一條科學途徑，使組織力量得到最大的發揮，取得優異的組織效益。企業文化能夠協調個體與部門之間的績效目標並在二者利益之間找到平衡點。企業應該建立積極、協作的企業文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關心部門績效、組織績效，員工之間形成協作、互助、友愛的關係，在合理的競爭的同時強調員工之間的配合。

3.部門績效考核與員工績效考核關係處理的注意事項。在企業績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關係緊張，同事間關係複雜，導致工作環境的惡化。也會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業在對不合格員工淘汰時，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，並結合員工個人不同的情況，採取調換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。

企業在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結合，在對個人任務績效、管理績效(管理人員)、能力、態度考核時，也注重考核周邊績效的，並將部門績效考核結果充分利用到員工績效考核結果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發員工工作熱情，最終實現員工和企業共同價值的創造。

在對員工和部門實施績效考核之後，管理者往往面對着一堆的數據資料。這時候，什麼才是你最應該關注的呢?毫無疑問，是那些沒有達到預期績效指標的項目。為什麼績效結果會跟原先制定的績效目標產生差距呢?為什麼員工的績效會出現不足呢?只有發現了問題，才能夠找出解決問題的方法，也才能夠進一步地提升企業的實力，確保企業穩健的發展。

而第一步，自然就是要分析績效差距。下面，我們就介紹一下幾個最常用的分析績效差距的方法。

目標比較法就是將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋找工作績效差距和不足的方法。比如當月的銷售額目標是10萬，而你只完成了8萬，這2萬就是差距。通過目標比較比較法，你可以進行的後續分析是這些差距來源是由於對工作項目的不瞭解導致的計劃的偏差?還是人員在執行過程中出現了拖沓或失誤?抑或者是由於外部出現了無法預料的變化?

第二，歷史比較法(環比)。與歷史數據進行比較。比如你上個月的銷售額是8萬，這個月卻只完成了6萬，兩者一比較，這個差距很明顯就出來了。歷史分析法適用於那些對外部變化不敏感的工作，例如行政類、技術類等等崗位的員工。而對於類似於銷售等等對外部市場變化或者對於季節時間變化較敏感的崗位則不適用。

第三，歷年同期比較法(同比)。比如去年2月份你的銷售額是9萬，今年2月份卻只有8萬，這個差距。説明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失率是8%，今年3月份人員流失率是10%，2%就是這個差距。這樣的比較法其實是解決了歷史比較法中類似於銷售等崗位或者工作受時間或者季節影響等因素無法很好地進行比較的問題。

第四，橫向比較法。公司同部門同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，究竟做的好還是差，差距在哪裏?公司業績最好的銷售員，一個月能銷售50萬，而你只能銷售10萬，這中間就會發現有40萬的差距，還有很大的改進空間。橫向比較法實則是排除了外部環境的影響，直接考察的員工個人的能力素質等因素，因為通過橫向比較法，每個員工面對的是同樣的外部環境，做的是相同的工作，而帶來差距的原因更多是來自於員工自身。

第五，行業比較法。同樣是銷售，市場上本行業其他公司的銷售員的平均銷售額是9萬，你卻只完成了7萬，這個説明你跟市場有差距。行業比較法更適合於企業、部門或者組織，而非個人。通過對行業的研究，分析自己組織的經營狀況，從而可以更好地找準企業宏觀上存在的問題，和提升的方向。

績效差距產生的原因有很多，具體可以分為員工個體原因和企業原因。

員工個體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經驗、閲歷(個人客觀原因);個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論(個人主觀原因)。

企業原因包括：外部資源、市場、客户、對手、機遇、挑戰(外部原因);內部資源、組織、文化、人力資源制度(內部原因)。

就筆者多年管理諮詢的經驗，在查明原因步驟中，企業要着重注意如下這些方面：

1.目標設置不合理。目標定的過高或者過低，這些都會導致績效出現偏差。舉一個簡單的例子：市場上其他銷售員的月銷售額是10萬元，你卻給他定20萬元，他能完成嗎?

2.缺乏激勵，員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標了，公司給予的獎勵很低，或者根本沒有，那麼可想而知，員工的士氣必然受到影響，員工的工作積極性必然降低。相反，如果員工犯了錯誤，卻沒有及時懲罰，這樣就無疑於慫恿了員工犯錯。在激勵方面，正負激勵都需要考察。

3.人崗不匹配。如果發現是員工很努力，卻沒有辦法達到績效指標，那麼很有可能是人崗不匹配。每個員工都有其自己的優勢與長處，可能某個人在銷售崗位能做的很好，而在行政崗位卻沒有突出的業績。每個人都有適合自己的崗位，關鍵在於是否善於發現和挖掘員工的長處。有些員工的績效不好，並不是他不努力，他每天加班加點，累死累活，但結果就是不好。這個時候得考慮他是否適合這個崗位了。

4.人員能力欠缺。比如某個崗位，本來工作是要有很規範的操作標準的，但是你沒有進行嚴格的操作培訓，導致員工對操作標準不熟練，從而影響了員工的績效。針對能力欠缺的情況，企業可以通過工作分析，查明崗位需要的人員素質，針對員工開展必要的有針對性的培訓。

5.公司的組織運轉出了問題。當公司許多崗位都出現績效低下的時候，那就得檢查一下公司的組織運行情況了。具體而言，可能有以下幾個方面的原因：

(1)公司的組織結構。如果公司官僚機構太多，那麼必定會影響組織決策的效率，從而影響組織的整體績效。

(2)公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環節，則必定影響工作的推進和開展，進而導致績效出現一些問題。

(3)崗位職責的設定。如果企業存在崗位職責不清晰，職責目標不明確等問題，則可能表現出崗位相互之間職責重疊，多任務少責任等的現象，人員也可能互相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和睦關係。

1.制訂合理的績效目標。針對目標過高問題，對工作標準進行衡量和評估，制定一個合理的目標。

2.建立和完善獎懲機制。做到賞罰分明，促進真正有業績的員工能得到獎勵，對那些違反公司規定的行為進行及時的制止和懲罰。

3.建立人才合理流動的機制。對於公司的人員根據其能力進行崗位的調動，允許公司之間崗位的輪換與調動。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。

4.建立起公司的人才培養機制。定期通過分析績效差距，從績效差距中提煉培訓需求，組織員工培訓，起到切實改善員工績效的目的。

5.建立公司組織運行機制。梳理崗位職責，明確設崗目標。優化公司的流程體系，確保流程順暢，建立定期的溝通機制，確保公司內部同事間的配合。對組織結構進行優化，促進組織的高效運轉。

另外，在實施績效改進工作中，企業常常會面對如下的矛盾衝突：

1、員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面又希望得到表揚。

2、主管自我矛盾：過鬆無法完成改進目的，過嚴影響關係。

如何更好地解決以上的這些矛盾衝突?一方面企業要加強對績效考評的監督，確保績效管理的公平公正;另一方面，也要做好績效管理的落地，加強與員工之間的溝通，確保在績效溝通中得到雙方一致的意見，共同為企業的利益而服務。

第3篇

1、作為晉級、解僱和調整崗位依據，着重在能力、能力發揮和工作表現上進行考核。

4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。

2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。

4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，並允許其申訴或解釋。

3、考勤及獎懲情況(由行政部按照《公司內部管理條例》執行考核)。

1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。

2、自我鑑定，員工對自己進行評價並寫出個人小結。

3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲辦法。

考績應與本人見面，將考核結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。

1、每月2日前，員工編寫當月工作計劃，經部門直接上級審核後報行政部;

2、工作績效考核表每月28日由行政部發放到部門，由本人填寫經部門直接上級審核後於次月2日前交至行政部;

3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領導臨時交辦的工作任務;

4、工作計劃完成情況分完成、進行中、未進行(階段性工作)三檔，月末由本人根據實際選項打分，並在個人評價欄內給自己評分;

5、工作計劃未進行、進行中(階段性工作)項請在計劃完成情況欄內文字説明原因。

1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分佔40分，階段工作類5項每項10分佔50分，其它類每項附加分8分，意見與建議如被公司採納，附加分10分;其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所佔工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算;職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業規範。分別由財務部和行政部考評。)

2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知;《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫後投入公司投票箱;其中自我考評、員工互評、考評小組考評所佔綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。

3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，佔季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分佔季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。

4、評分標準：優85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。

員工季度考核為優秀的發放全額季度績效考核獎金;考核為合格的只發a項和b項;考核不合格者無季度績效考核獎金。

(2)績效季度獎金是總經理根據員工在公司的整體表現，參考員工的考核情況在季度末以紅包形式發放。

1、考勤計分：當月事假1天扣2分，以此類推。季度內事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%;

2、培訓計分：參加培訓一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內缺勤培訓累計2次扣績效工資1%，累計4次扣績效工資3%;

3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。

4、季度內考核為合格的員工，其季度內個別月份考評為優秀的，每評為優秀一次加績效工資2%，以此類推;其季度內個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。

(1)季度內嘉獎一次加績效工資2%、記功一次加績效工資4%、記大功一次加績效工資6%。

第4篇

1、在同方造就一支業務精幹的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍，並形成以考核為核心導向的人才管理機制。

2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權重調整)以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。

4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平台，以增進管理效率。

1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據;

2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則;

3、以全面、客觀、公正、公開、規範為核心考核理念。

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核範圍內：

2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

2、人事複核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查瞭解和仲裁

3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行彙總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

4、年度考核是公司對全體(正式)員工年度工作表現進行考核，年會考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

考核實行直接主管評估部屬，部門主管複評制。人力資源部對員工考核有政策制度諮詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會(由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：

分公司副總級總經理、相關職能總經理人力資源部主管副總裁

分公司總經理人力資源部、企管部、財務部人力資源部主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

部門經理級主管副總經理分公司人事總經理、相關職能總經理

第5篇

1、績效考核目的 預期目標：制訂績效考核標準，以增進考核之客觀與公平性，並達最佳之激勵效果。

對公司全體員工進行績效考核的主要目的包括以下五個方面。

4.激發員工的積極性、主動性和創造性，提高員工基本素質和工作效能。

5.為員工的晉升、降職、培訓、調職和離職提供決策依據。

(1)績效考核人員。績效考核小組由四人組成，主體考核者(員工的直接上級)負責評分，考核小組其他三位成員分別為部門經理、人資部經理、品牌經理參與、監督考核過程。

(2)總經理保留對評估結果的建議權，並參與績效考核相關會議，提出相關培訓、崗位晉升以及員工處罰的要求。

(3)績效考核主體責任人應熟練掌握績效考核相關流程、考核制度、考核扣分標準，做到與被考核人的及時溝通，公正完成考核工作。

主要涵蓋財務維度、客户維度、內部管控維度、學習成長維度，品德操守、執行力、改善提升能力、團隊合作能力、溝通協調能力、團隊管理及專業技術能力等。

(1)考核每月開展一次，考核時間為次月的7日之前完成，完成後交由人資部。

(2)收集考核數據：每月1日—31日之間，由績效考核人收集被考核人的考核相關數據。

(3)考核實施：次月5日之前，績效考核人根據所收集的數據，完成被考核人的考核。

(4)績效考核複核：次月7日之前，複評人員將完成考核結果。

(5)提交考核表格：每月8日，績效考核小組將確認後的考核結果提交公司人資部。

(6)核算薪酬：人資部提供員工考核評分數據給財務部，由財務部根據員工考核得分計核考核當月員工工資數額。

各部門經理或負責人平時應針對考核項目，查核所屬人員之工作表現，並隨時記錄其優劣事蹟，作為考績評核時之重要依據。

a、應加：通報表揚1次加1分，嘉獎1次加3分，記功1次加6分，記大功1次加10分;

b、應扣：警告1次扣1分，通報批評1次扣3分，記過1次扣6分，記大過1次扣10分

c、應扣：遲到早退一次扣1分，曠工一次扣3分，連續曠工3天以上的可除名。

d、應加：全勤加3分，合理化建議和創新的實施根據權重加分和嘉獎。

e、各部門採購物品前要掌握市場採購價，學會詢價、核價，低於市場價的要予以適當加分獎勵，超出市場價的要酌情予以扣分。

零容忍行為：1、嚴重詆譭公司形象。2、貪污和吃回扣。3、泄露公司機密。一旦發現，除名或追究法律責任，其他嚴重違反公司制度和規定的行為，按相關制度或規定處理記過。發生上述行為者，實行考核一票否決制，即可直接確定為不合格。

個人考核總體評分=財務類指標得分+內部控制類指標得分+客户(服務對象)類指標得分+學習與成長類指標得分+獎勵類指標得分-處罰類指標得分

個人考評表中分優良好合格差四個檔次，對應分值如下：90分以上為優秀，79分以上為良好，60分及以上為合格，60分以下為不合格。

(1)人事行政部應於每月月底前打印『公司員工績效考核評分表』，發給各部門經理實施評分等作業，並將考評等級直接填寫於考績表上(由人資部提供公司各部門負責人績效測評表;由公司各部門負責人提供下屬員工績效測評表)。

(2)由財務部向人資部提供公司各部門完成利潤的經濟指標數據;由人資部提供各部門員工的出勤情況和崗位職責履行情況。

(3)評等之結果，人資除審查外並應予保密與建檔管理，以做為被考核員工薪資調整、年終獎金髮放、職務晉升之主要參考依據。 9、工資核算方法

(1)員工績效考核評分達到60分者，只能拿基本崗位工資全額，無績效工資;績效考核評分等於及高於60分者績效工資=績效工資全額乘以相應百分比;員工績效考核評分低於70分者：第一次予以書面警告，第二次予嚴重警告，並考慮予以降職或勸退。試用期員工不參加考核，待轉正後再行考核。

(2)考核結果連續三次優秀以上的員工可將其基本工資提高10%;連續六次優秀以上的，可晉升一級職位工資;整個年度被評為優秀的，可提升一級職位。

(1)由財務部向人資部提供公司各部門完成利潤的經濟指標數據;

(2)由人資部提供各部門員工的出勤情況和崗位職責履行情況;

(5)人資部依據彙總數據資料，測算出各部門員工定量或定性的工作績效考評分;

(6)績效考核結果與考核薪酬部分掛鈎，經公司領導審批後予以兑現。

(1)每個部門月初把工作計劃表交給人資部，下個月初各部門經理按着工作計劃表程序進行考核：工作完成率、工作差錯率，成本控制率等，(財務維度由財務部打分、客户維度由品牌運營部打分、內部流程由部門主管打分、學習成長維度由人資部打分)

(2)各個部門經理考核時一定要遵循公平、公正的原則，如有舞私隱蔽的，如果發現要視情節進行相應處理，可記小過或大過。

(3)對於績效不佳之人員，主管應瞭解其真正原因，進而從旁協助輔導，安排相關培訓或訓練以改善績效。

第6篇

1.1績效考核的目的是為了不斷開發員工的職業能力，提高員工在工作執行中的主動性、有效性及工作質量，從而改善公司整體績效，達到企業的管理目標。

1.2考核的結果主要為員工轉正、薪資調整、職務變更、崗位調動、培訓、獎勵和淘汰等人事管理提供依據。

類別、實施時間、適用範圍、月度考核、該月結束後三個工作日內、餐廳全體管理人員和員工(當月連續休假五天以上者除外)、

備註：1、當月休假時間較長的員工，績效工資的發放標準參見：4.6.2。

3.1區域經理/區域主管負責按照考核標準為餐廳經理/主管進行考核。

3.2餐廳經理/主管負責按照考核標準為本餐廳副經理、部長/副主管、領班進行考核，副經理、部長/副主管、領班按照考核標準為本餐廳員工進行考核。

3.3全部考評中，人力資源部負責本制度的修訂、培訓和監督實施;負責對考核結果進行監督、均衡調整和分析;負責根據考核結果報批績效工資;負責考核資料的存檔。

3.4考評表一式兩份，員工所在分店存檔一份，人力資源部存檔一份。

3.5營運部經理、區域經理/區域主管負責副經理、部長/副主管、領班和員工最終考核結果的審核。

3.6副總裁、營運部經理負責餐廳經理/主管最終考核結果的審核。

4.1.1客觀性：考核內容和結果要客觀地反映員工的實際情況，考核人應避免由於親近性、主觀性等偏見所帶來的誤差。

4.1.2公平性：對同一崗位的員工使用相同的考核標準。

4.1.4對考評結果將採用末尾淘汰制的方法獎勵、(培養)提升及淘汰員工。

餐廳經理/主管不納入餐廳計算總數內，副經理、部長/副主管、領班及員工按本店總人數計算比例

4.2.1月度考核主要考核員工的崗位職責以及工作中表現出來的工作態度(如可靠性、主動性、協助精神等)、工作能力(包括計劃性、創造性、解決問題、有效溝通、培訓指導、激勵下屬等能力)和成本意識等;管理人員和基層員工的考核內容各有側重。

4.2.2崗位職責的考核內容和標準可結合不同崗位要求，副經理、部長/副主管、領班及員工組側重於工作質量和工作過程(即行為主導型)，餐廳經理/主管側重於工作結果(即效果主導型)。

考核內容、崗位職責、工作態度、工作能力、成本意識、總分、附加項、月度考核

考核內容、崗位職責、工作目標、工作態度、工作能力、成本意識、總分、附加項、月度考核

表彰加分：受到營運部書面公開表揚的個人，可得5分/次;受到公司書面公開表揚的個人，可得10分/次。

處理扣分：受口頭警告者，得-4分/次;受書面警告者，得-8分/次。

4.3.1各管理人員負責對直接下屬實施考核，具體見附表一。

4.3.2第二考核人對第一考核人的考核結果產生異議時，應與第一考核人溝通、達成共識，但第二考核人擁有最後決策權。

4.3.3第一考核人對第二考核人的最後決策無法接受時，可以越級向上反映或可向人力資源部反映。

4.4.1各單項內容考核均採取得分法，各單項得分之和為該員工的考核成績。

aaa：工作表現一貫卓越。對公司及餐廳做出卓有成效的貢獻，並維持持續的高標準工作質量。該員工是餐廳中最出色的工作表現者。

aa：工作表現經常超出其工作目標所期望的要求。員工對目標能有效地作出反應，並根據情況予以調整，對公司及餐廳作出貢獻，是餐廳中比較出色的工作表現者。

a：工作表現符合要求及期望，能圓滿地完成任務。是餐廳中穩定表現的成員。

b：工作表現不能達到工作的要求和期望者被列為需要改進的成員。

c：工作表現無法令人滿意，員工很大程度上不能達到工作要求。

4.5.1試用期員工的月度考核結果作為其試用期滿能否轉正的依據。

4.5.2所有員工的月度考核成績分別與當月工資中的浮動獎金支付比率掛鈎;詳見附表二。

4.5.4考核成績作為評選“年度優秀員工”依據之一;年度內，月度有一次以上(含一次)評估為b的，不得評為年度優秀員工。

4.5.5月度考核成績為“b”時，第一次發出《工作表現警告書》，為期30天，再次評估，結果為a，警告結束;當年度出現第二次“b”時,再次發出《工作表現警告書》,為期30天，再次評估，結果為a，警告結束;當年度出現第三次“b”時,發出《離職通知書》，立即辭退並不做任何補償。

4.5.6月度考核成績為“c”時，發出《離職通知書》，立即辭退並不做任何補償。

4.6.1正常出勤的員工，當月的績效工資按4.5規定的標準發放。

4.6.2當月休假時間較長的員工，按如下規定發放浮動獎金：

l在一個月內累計休年假、補休假或其它有薪假達到或超過5天以上者，當月評估級別不得超過a。

4.7.1績效考核完畢後，人力資源部應於15個工作日內對考核結果進行歸檔、整理，並編寫《考核統計和分析報告》，內容包括：

l各項結果佔總人數的比例;各分店的考核結果是否均衡。

l是否有明顯的考評誤差出現，及採取何種措施預防。

4.7.2考核分析結果將作為制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘、選拔、培訓等的依據。

4.8.1員工如對考核結果有意見，可直接找部門負責人申訴;如對部門負責人的解釋不服，可找人力資源部申訴。

直接上司評估與第二考核人確認與被評估人面談直接上司、第二考核人、被評估人簽名分店、人力資源部兩方留存

6.2副經理、部長/副主管、領班及員工組考評執行日期：

每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成與被評估人的考評，當月5號內由區域經理/主管上交營運部，8號內由營運部經理交人力資源部。15日按考評結果發放考評月薪金及浮動獎金。

每月15號前直接上司、第二考核人完成與被評估人的考評，當月16號內由區域經理/主管上交營運部，18號內由營運部經理交人力資源部。15號發放考評月基本薪金，20號發放考評月浮動獎金。

第7篇

對於生產部門員工的績效考核工作，儘管很多企業都在積極推進和努力實踐，基層班組也分別制定了員工工作業績考核制度、規定和辦法，然而在實際運作中，由於認識、理解和方法的差異，往往存在着諸多盲點和誤區：

這種種因素在一定程度上造成了員工個人在業績評價與實際工作境況上顯現出諸多不一致，從而使班組績效考核沒有真正起到應有的激勵作用。

為了滿足員工渴望公正評價的要求，在績效考核中生產管理者應確立以下基本原則：

1、客觀公正、實事求是。根據考核條件和標準，實事求是、客觀公正地對被考核班組作出恰如其分的評價。

2、注重實績。在對被考核班組進行全面考核的基礎上，以完成工作實際效益為主。

3、明確公開。考核標準、程序以及對考評責任者的規定在班組內部應當對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產生信任感，對考核結果也易持理解、接受的態度。

4、及時反饋。考核的結果(評語)一定要及時反饋給被考評者本人。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行説明解釋，肯定成績和進步，説明不足之處，提供今後努力方向的參考意見等。

績效考核除了要遵循上述四個原則外，還要對考評主管進行充分的訓練，使他們儘量不受主觀因素的影響，對考評標準有一個準確的、統一的理解，這對有效推行績效考核是非常重要的。

要使績效考核發揮其應有的作用，就得制定相應的績效考核制度。在制定生產部門員工績效考核制度時，最重要的就是考核內容和考核方式的設計。下表是班組績效考核中常用的考核內容及考核方式，生產管理者應熟練掌握。

生產員工的績效考核應以真正能調動他們的積極性和創造性為目的。要衡量生產員工的業績，就務必把各種工作要素加以量化。因此，在考核項日的設置上要突出重點和生產車間的核心利益，如要考核員工的主要業績等。

河南某鋁廠在鐵路運輸班組實行了“以量計獎”的績效考核方案，即組員的獎金與當月完成的運輸量和任務數相掛鈎，該方法極大地調動了員工的積極性。

該廠的內燃機車檢修班組採用的是組員獎金與技術能力掛鈎的模式，也就是把組員處理機車故障的技能、次數等作為主要考核指標打分核算。這就讓技術能力強、處理故障多的組員多勞多得，同時也激發了其他組員鑽研技術的積極性和工作的熱情。

一套好的考核制度必須是經過大多數員工認可的。在制定績效考核制度時，務必結合本生產部門的組織結構、人員結構等實際情況，多方位地徵求員工的意見和建議，並在此基礎上反覆修改，達成共識後再實施。

第8篇

2.定量做到嚴格以公司收入業績為標準，定性做到公平客觀。

1.銷售人員業績考核標準為公司當月的營業收入指標和目標，公司將會每季度調整一次。

(1)執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現。

其中：當月行為表現合格者為0.6分以上，行為表現良好者為0.8分以上，行為表現優秀者為滿分1分。如當月能有少數突出表現者，突出表現者可以最高加到1.2分。

如當月有觸犯國家法律法規、嚴重違反公司規定、發生工作事故、發生工作嚴重失誤者，行為考核分數一律為0分。

工作業績定量指標銷售完成率35%實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

銷售增長率10%與上一月度或年度的銷售業績相比，每增加1%，加1分，出現負增長不扣分

定性指標市場信息收集5%1.在規定的時間內完成市場信息的收集，否則為0分

報告提交5%1.在規定的時間之內將相關報告交到指定處，未按規定時間交者，為0分

工作能力分析判斷能力5%1分：較弱，不能及時的做出正確的分析與判斷

3分：較強，能對複雜的問題進行分析和判斷，但不能靈活的運用到實際工作中

4分：強，能迅速的對客觀環境做出較為正確的判斷，並能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業績

靈活應變能力5%應對客觀環境的變化，能靈活的採取相應的措施

工作態度員工出勤率2%1.月度員工出勤率達到100%，得滿分，遲到一次，扣1分(3次及以內)

責任感3%0分：工作馬虎，不能保質、保量地完成工作任務且工作態度極不認真

1分：自覺地完成工作任務，但對工作中的失誤，有時推卸責任

3分：除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作

3.員工考核掛鈎收入的額度：月工資的20%;業績考核額度佔15%;行為考核額度佔5%。

5.員工考核掛鈎收入的浮動限度：為當月工資的80～140%。

6.員工掛鈎收入的發放：每月員工考核掛鈎收入的額度暫不發放，每季度發放三個月的員工考核掛鈎收入的實際所得。

1.業績考核：按考核標準由財務部根據當月公司營業收入情況統一執行。

1.業績考核結果每月公佈一次，部門行為考核結果(部門平均分)每月公佈一次。

2.員工行為考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。

3.每月考核結果除了與員工當月收入有掛鈎以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。

4.如對當月考核結果有異議，請在考核結果公佈之日起一週內向本部門經理或行政人事部提出。