精選關於《以奮鬥者為本》讀後感範文
《以奮鬥者為本》書中的每一條經驗都是華為發展道路上總結的精華，以下是本站小編和大家分享的精選關於《以奮鬥者為本》讀後感範文，以供參考。
《以奮鬥者為本》讀後感1
《以奮鬥者為本》這本書，我只完成了一部分的閲讀。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為二十年來摸着石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，需要我們反覆品味和咀嚼。在工作中碰到困難和困惑的時候，回過頭來仔細回味話裏的深意，時常有撥雲見日之感。
我是一個HR初學者，很多事情還處在入門階段。透過學習、以及和老師、同學的交流，讓我認識自己的不足，並明確奮鬥的方向。
我目前不做管理，然而這本書帶我去體會管理的職責和好處。企業的最低綱領是什麼是活下去，而且是長期的活下去。就像細水長流。圍繞着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我們就要去用心尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎即是不斷提升核心競爭力。活下去，看似簡單，實則是最根本最原始的戰略。我們可能經常會説，我們的企業沒有戰略，不明白我們自己企業的戰略是什麼。其實，任何企業的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，才能談培訓、薪資、福利等。但培訓、管理等也是為了更好的活下去。就像我所在的企業，目前把戰略定位為安全、質量和效益，而不是貪求高大上，貪求項目多。我們把在手的每一個項目做好，把管理做好，才能讓企業持續發展，才能在未來接更多的項目，而不是一味的自我膨脹。所以説，這其實是一個“圓”，或者説是一個循環。而這個循環只有是良性的，企業才能生存，惡性的循環必將導致導致企業的毀滅。
然而，企業又是一個功利集團，它的一切都是為了實現盈利。這種目標需要具有商業的價值和利益。此刻很多公司盲目追求利益最大化，結果紅火一時、一夜暴富，隨後就銷聲匿跡了。我們要明白我們追求的是什麼倘若大化為目標，但如果我們想要可持續的發展，想要成為世界追求一時的利潤，大能夠利潤最級領先的企業，就需要將眼光放的長遠一點，將利潤持續在一個較合理的尺度。正所謂：深淘灘，低作堰，我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，去營造端到端產業鏈的強健。因為，在價值的創造問題上有一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的;相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活的更好。
我們將利潤控制在合理的尺度，歸根結底是為了我們商業的成功。商業要成功，企業要活下去，企業需要有利潤，那麼利潤從哪裏來客户。所以我們想要可持續的發展，就是要滿足客户的需求。作為員工，我們也能夠想想，我們的客户有哪些老闆，他發給我們工資，是我們的客户;同事，需要他們協助我們完成工作，也是我們的客户;作為外界的客户就更不用説了。我們能夠找到我們的客户，研究他們的需求，給到他們想要的，到達我們自己的成功。切記不可閉門造車。就如，貓以為魚很好吃，很美味，就請她的朋友小狗來吃，但是小狗喜歡吃骨頭啊，他不需要魚啊。所以這個時候，我們就應先明確對方的需求，然後投其所好，而不是自己造出一個自認為很好的東西。以客户的需求為目標，以新的技術手段去實現客户的需求，技術只是一個工具。這也是管理第一、技術第二的一個體現。
談到管理第一，那麼管理的最高境界在哪裏老子説過：“無為而無不為”，其實就是無為而治。擺脱對技術的依靠，對資本的依靠，對人才的依靠，人為的制定一些規則，進行引導、制約，使之運行合理，也就做到了管理的自由。
這本書的精髓需要我們細細品味，遠不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閲讀，會有不同的體會。在未到達一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油!王倩，加油!
《以奮鬥者為本》讀後感2
華為技術有限公司自1987年創辦以來，在20多年時間裏，成為世界通訊設備產業的領先企業，這不能不引起人們的關切：華為為什麼能在世界高科技領域後來居上？華為是靠什麼成長起來的？
這部《以奮鬥着為本：華為公司人力資源管理綱要》回答了這一問題。追根溯源，華為的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客户為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。
1988年華為成立，起初只是代理香港企業的模擬交換機，沒有自己的產品、技術，20xx年華為銷售額2882億人民幣，全球百大品牌排行榜排名第94位，《財富》世界500強中華為排行全球第285位。所有人都想知道是什麼力量驅使華為快速、健康成長，讀了《以奮鬥者為本》後，我認為除了“狼”性的競爭能力，華為的企業文化是經營管理的“魂”,是文化推動了華為管理能力的改進與提高。
從華為成長的歷程看，初期華為依靠的是成本的優勢，在20xx年以後華為成長的過程中其管理機制始終是靠文化來推動，華為的企業文化成為公司管理能力、機制運轉提升產生效力的潤滑劑，華為的管理者都認同華為企業文化，並實事求是地運用文化建設來推動、改善華為管理，最終促使華為成長為一家世界級的企業。
《以奮鬥者為本》4.5.2寫到“企業間的競爭，説穿了就是管理競爭”.華為與愛立信等大公司比什麼？就是比效率、比成本，看誰能多活一口氣。
那麼南方中集與區域內的同行業，新華昌、馬士基比什麼？比效率、比成本，同時更要比安全管理水平的高低。作為製造型企業，一切生產經營活動的前提和基礎是安全。()要保證安全經營，需要我們對安全底線的堅持、需要對違章事件説“不”的堅持。因此不能、不敢拉下情面進行安全管理，則南方中集的安全文化無法建立。此外在安全管理上我們各級幹部要敢於堅持原則、敢於管理，敢碰後進員工，以公司利益為重，唯有如此公司的安全管理機制的運轉才是有效的，在安全管理的競爭上，在生產經營的基礎上，我們才能戰勝同行業的競爭對手！
《以奮鬥者為本》4.4.3中寫道“在不斷改良中前進。變革本身是不可能停止的，……，優中選優是不正確的，因為我們不知最優在什麼地方，我們需要的是實用。（來源：任正非與IFS項目組及財經體系員工座談紀要，20xx）。”這是華為管理者面對變革的正確態度。
20xx年中集導入豐田精益安全體系，初期基本照搬了豐田公司現場執行的全部活動與制度體系，懷揣對新事物的好奇，各企業都推行了這套體系的建設，精益安全體系對於各公司安全管理能力的提升有一定的促進作用。但隨着推行過程中問題的逐漸暴露，出現了否定精益安全的聲音，我們應該如何對待變革，我想我們需要的是學習華為對待變革的態度，我們應該不斷優化完善精益安全體系，促進精益安全體系的落地、運行，確保公司順應企業發展需要，提升安全管理的水平。
精益安全體系的問題與落地，需要我們直面精益安全推動的問題。現場一日安全員活動“形式化”嚴重，檢查記錄表中每項檢查的結果都符合要求，但現場真的都符合要求嗎？危險隱患提案活動是否應該對每個現場員工提出隱患的數量設定標準？生產線12小時連續生產，一線員工是否有時間進行安全檢查？是否能夠提出並有足夠的資源完成隱患整改？安全管理板的內容是否都是有用的信息？
以上活動需要考慮現場的實際情況，並進行必要的改變，調整不切實際的要求，這是檢查各級安全管理者對待公司安全管理變革是否有正確態度的試金石。同時精益安全的制度、活動需要在現場認真試行，推進過程中及時調整活動方式，與員工達成活動開展共識。經過實踐檢驗的變革才是正確的變革，在現場可以真正運行的改善才是真改善！
《以奮鬥者為本》讀後感3
常常驚歎於一個公司的強大、一個人的成功，但驚歎過後除了繼續享受着他們給帶來的生活便利，卻很少思考他們成功的原因。其實他們也是從“小白”開始創業，他們的公司也經歷過寒冬，但是他們都能夠打破僵局，通過改革破繭成蝶，使公司越發強大。
華為就是這樣的例子。
接觸華為源於華為智能手機，之後瞭解到華為“麒麟”芯片可以和蘋果、三星等科技強企三足鼎立，進而又瞭解了任正非這個充滿傳奇色彩的人。而當我讀過《以奮鬥者為本》這本書時，才真正開啟了對於華為公司的認知。
這本書以華為基本法為基礎，結合各種講話紀要彙編而成。書中的每一條經驗都是華為發展道路上總結的精華，華為説：以奮鬥者為本，就是在説以勞動者和投資者為本，他們都是為華為努力奮鬥的人。什麼是奮鬥？能夠為客户創造價值就是奮鬥。是的，華為重視客户，華為説，天底下唯一能給華為錢的只有客户，企業要活下去就得為客户服務，所以華為把活下去作為企業發展的硬道理，把為客户服務作為公司的發展方向。
華為找到了發展方向，不斷昇華人力資源管理體系。在任正非的眼中，企業的良性發展管理第一技術第二，只要有一流的管理，即使技術二流也會進步。華為希望自己的管理模式能夠推動員工對工作的積極性，能將管理應用到管理上，能區分和優化人才，充分調動華為十幾萬員工的力量，使華為所有員工能夠做到力出一孔、利出一孔。當員工把力量集中在華為、全部獲利在華為的時候，那該有怎樣的凝聚力？
華為的發展並不是幾段文字能夠概括，華為的精華也不是一本書能夠讀懂。事實上任何公司的生存都有值得深思的道理和值得學習的精華，凱嘉集團（義棠煤業）的發展就有着七十年的風雨歷程。讀這本書，更多的是學會汲取華為先進管理辦法，因地制宜，取長補短。華為公司重視員工的貢獻，而我們凱嘉集團也是如此。作為普通的凱嘉員工，我們有責任、有義務為凱嘉的發展做出貢獻。做為凱嘉年輕力量的一員，我們更應該發揮自己年輕人的朝氣，將新思想、新思路、新風貌展現給集團，像華為一樣，用新鮮血液打破公司固有的平衡，新員工老員工相互激勵向上發展，達到華為的新高度。
“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”作為基層人員，我們的努力只有在基層開始沉澱，才有被認知的一天。從小事錘鍊自己，加強“知本主義”的觀念，調整心態，共同奮鬥，讓自己大有可為！
