HRBP工具箱【六個盒子】
一、六個盒子的簡潔介紹
六個盒子，江湖人稱"六個 BOX"，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內部視角、不斷檢視業務實現過程的利器。
六個維度分別是“使命/目標、結構/組織、關係/流程、獎勵/激勵、支持/工具、管理
/領導”。
用 HR 小夥伴的話來説“不管業務和組織架構怎麼變，六個盒子跑一遍。”
因此，六個盒子也是一種簡單而實用的組織診斷工具，可以幫助我們“盤點現狀”、“打開未來”，以及搭建起現實與未來的橋樑。幫助建立業務團隊的組織大圖起到了全面瞭解自已的關鍵作用。
可以作為幾種工具：
1、盤點工具：能夠就組織現狀進行盤點。
2、診斷工具：建立全面的組織視角，從解決單個問題到更全面看組織，
3、溝通工具：是一套簡潔的語言，就組織狀態開啟有效的溝通。
4、平台工具：HR 和業務在一張大圖上工作，能有效開展工作。
有三個主要場景：
1、新團隊摸底：當你進入一個新團隊，想全面瞭解這個團隊。
2、組織中調頻：當你和關鍵人對話，深度進行組織盤點和現實狀況討論。
3、組織架構調整前：可用於幫助梳理現狀，找到調整後的目標。
業務 Leader，期望對於組織有所發展的管理者，有責任感的領導者，和業務夥伴戰鬥在一起的 HRBP 們。
兩個要點：
1、日常對話：平時跟業務 leader 或核心骨幹一對一的對話，有一個思維模型。
2、專業討論：與業務核心骨幹團隊，同業務或管理大圖上討論，有一個專業工具。
核心內容是：
1. 使命——組織是否有清晰的使命?員工是否理解並認同公司的使命?
2. 結構——企業內部工作是如何被分配的?考慮到使命時，人力資源的分配是否合理?
3. 獎勵——考察所有需要完成的任務是否都有相對應的激勵措施。獎勵是支持還是阻礙了任務的達成?
4. 關係——公司各單元協調的方式是怎麼樣的?缺乏協調是否會引起矛盾?
5. 支持——支持組織工作的系統和流程是怎麼樣的?
6.
管理——被視作密切觀察其他五個盒子中非正常事件或意外結果的最後一個盒子。其作用就是否確保其他五個盒子能處於均衡的狀態?若失衡時要採取怎麼樣的行動及時修正?
三個關鍵點：
1、Who 和誰用?關鍵是不是一個人去面對這些盒子，而是和誰一起來探尋，即“INPUT”高質量的信息將對於"OUTPUT"的有效性是重要影響。
2、Why 為什麼用?考慮到六個盒子的作用邊界，六個盒子是站在較為微觀看組織大圖。就像雷達屏幕一般，顯現在上面的光點告訴了我們組織的事情——也就是業務實現過程的狀況。
3、How 怎麼用?有團隊DIY 出了屬於自己的問題和內容，也玩出了獨特的味道，通過在一起共識和討論提升了效率。不但聽懂了別人的還清晰地表達了自己所想的內容。
常見的一些誤區：
1、過度聚焦：把所有問題都歸結為某個盒子，並從這個盒子切進去找解決方案。
2、過度簡化：只關注某個盒子的靜態狀況，忽略六個盒子動態的演進過程
3、過度排序：把六個盒子當作強制排序，忽略了他們同時存在，彼此影響。
4、過度理想：把六個盒子當成萬能鑰匙，不考慮六個盒子以外的其他因素。
二、六個盒子的案例解讀
案例一：六個盒子在阿里雲的案例第一盒子：使命、戰略、目標
使命——願景
戰略——三到五年的藍圖、里程碑
目標——一年左右切實可行的衡量指標
1、戰略大圖
1) 是否有清晰的客户價值
2) 是否清晰
3) 是否讓人興奮
4) 大家是否有 Buy in
2、戰略大圖落地
1) 戰略路徑是否清晰
2) 核心抓手是什麼 ——能夠最體現戰略的落地點核心點或是核心事件或活動，例如 阿里雲 200 個 HC，搜索：移動搜索、雲搜索
3) 是否被合理分解為各個部門的目標：化學分解而非物理分解
3、如何衡量(KPI 是什麼)
4、拼大圖
1) 這個環節主要是瞭解業務目標，業務邏輯，暫時不需要考慮人的因素。
2) 抓手——從量變到質變
3) 關於客户價值——
(1) 客户是誰，細分客户市場
(2) 客户需要解決的問題是什麼
(3) 什麼情況出現才表示的問題解決了(解決問題的展現結果) 例如：運維的客户需求：系統的穩定/系統的靈活/成本
(4) 怎麼判斷客户價值已經清楚了?——看業務部門是否已近達成一致，客户的聲 音是被清晰的在內部傳遞的。阿里雲是技術驅動業務。
第二個盒子：結構&組織1、排兵佈陣
1) 分工&職責是否都清晰
2) 模糊邊界越來越多，挑戰在於：各司其職、混戰
3) 如何看待跨界
2、核心關鍵部門 Leader 是否勝任?
1) 如何搭配
2) 有什麼好處和風險
3) 能力有啥缺失?有沒有發展計劃?
3、戰略所需要的核心能力是否具備?
4、扁平化是趨勢、彈性、自我驅動
1) 清晰的分析組織，從業務和人來看，哪些人是外招、哪些是內招、培養的週期。
2) 阿里雲之前的業務需要，主要招聘技術人員，但目前技術穩固的情況下，人員可能要更多的進行內部流轉。通過人才盤點的形式，瞭解組織的需求。
3) 呼之即來，來之即戰，戰之即散——未來的方向。
第三個盒子：關係&流程
1、部門和主體其他部門的關係
1) 與集團相關業務塊的關係
2) 產品、工程、技術的關係
3) 和客户部門、橫向部門的關係
4) 創新小組和本職業務的關係
2、關注官方的流程，更要關注民間的流程
3、邊界模糊是常態
4、組織文化：讓大家在面臨選擇時判斷一致，而不依賴於流程制度，人際依賴越來越強。
第四個盒子：酬勞&激勵
1、獎勵：由外而內 激勵：由內而外
1) 什麼是個體動力
2) 是否瞭解和釋放了個體的能量和潛力
3) 對什麼行為和結果予以獎勵
4) 對什麼行為和結果給予鼓勵
5) 誰被獎勵
6) 誰獎勵個體
7) 獎勵是公平和有序的嗎?
8) 獎勵個體還是團隊
2、如何獎勵和激勵
1) 物質、獎項、無意識的潛意識影響、辦公環境，鼓勵創新
2) 多長時間做一次激勵，激勵的範圍(集體還是個人)
第五個盒子：支持&工具
1、是否有足夠的資源去做?
1) 硬的：技術資源
2) 軟的：關係、連接
2、公開透明的協調程序
計劃、預算、控制、信息、評估的流程
3、支持：
1) 技術、服務、合作、制度、工具
2) 禁區和底線清楚
3) 協調自己控制區域以外資源的能力
4) 員工有不斷成長能力的機會和資源
5) 關係：你對合作夥伴的瞭解認同和合作夥伴對你的瞭解認同。
第六個盒子：管理和領導
正確的做事&做正確的事
1、在第一個盒子的表現：指明方向，使眾人行
2、在第二個盒子的表現：排兵佈陣，知人善用
3、在第三個盒子的表現：建機制，造土壤
4、在第四個盒子的表現：夢想驅動，獎誰罰誰
5、在第五個盒子的表現：協調資源，擴大影響力
案例二：某 O2O 行業的圖文案例 。
三、六個盒子在阿里的實踐心得
分享嘉賓：2011 年加入阿里電銷的前線團隊，2014 年的四月份轉的後台 HRG 。
【提問：你在什麼樣的背景下選用了“六個盒子”工具?】阿里 HRG：
1、業務的差異：我轉到後台，發現前線與後台的業務和組織非常不同：業務上，前台是相對簡單一個業務線，而後台相對複雜，有 18 條業務線，包括商業產品、策劃、品控、培訓、資源管理、業務拓展等;同時，我的搭檔在後台也變成了五個。
2、遇到的挑戰：隨着這些業務現狀的差異性，組織的方式也變得非常有挑戰。前線很統一，後台變得更加要靈活，作為 HRG，我變得很難有精力全程參與所有的大小業務會議， 最大挑戰是如何快速看清業務和組織的現狀，找到 HR 的核心發力點。
3、使用的初衷：六個盒子的工具給了我一些快速地做出診斷的方法，與業務夥伴們一起找到核心的發力點，這是我運用這個工具的初衷。
【提問：在運用六個盒子的過程中，需要做什麼樣的準備嗎?】
阿里 HRG：六個盒子在阿里就那麼幾個人會講課，我也聽過好幾個版本的內容。我自己面臨的是一個小的組織，想要請到講師來幫助，現實上比較困難的，最後決定我自己來， 也就從這兒開始了我與六個盒子的緣份。前面主要有幾個準備動作：
第一是明確了只有我自己來授課和幫助團隊一起跑六個盒子。第二是如果我來做，用什麼方式和流程來做。
第三是從理論和實踐活動都要做什麼準備。
【提問：六個盒子落地的現場什麼樣的?】阿里 HRG：分為理論和實踐兩部分：
1、理論的部分：比如開場部分梳理部分，要講清楚幾個問題：“六個盒子是什麼?”、“為什麼要用六個盒子?”、“六個盒子的價值是什麼?”、“六個盒子能夠帶來什麼?”。比如説“使命和目標”這個盒子，核心講清楚幾個問題，“今天為什麼我們要談這個內容?”、 “使命和目標分別是什麼?”、“為什麼當下我們要重點談目標”、“這個內容需要回答清楚的內容是什麼?”、“如何理解客户、合作伙伴、支持方的差異”、“內容如何衡量好與不好的標準是什麼?”等等。
2、實戰的部分：關鍵是是現場前的準備，要在流程、問題、機制，如何做引導等上進行設計和思考，當然核心的目的是什麼呢?組織診斷的核心目的是什麼?我認為應該是真實地呈現現狀和問題，而不是抱怨過去，或是探討未來的願景。所有的人和流程的設計，最終的目的是讓所有人都參與進來，敢於講真話，是整個過程的核心要 Hold 的場域。
【提問：第一次使用六個盒子，大家給予你的反饋如何?】阿里 HRG：透過六個盒子跑幾遍後，我發現的變化是：
1、業務 Leader 的反饋：從原來的焦慮變得有力量而篤定。
2、業務同學的反饋：從原來認為是 Leader 的事情變成是我們共同要面對的事情。
3、我個人的反饋：從原來我個體的看見，只是點對點的建議，力量是不足的，現在感覺更有力量和動力。
4、整體上的反饋：經過六個盒子後，大家共同看見，有一個共同的語境，在同一個視角去發現業務和組織的現狀，變得不再是自己，而是和一羣人一起，更容易達成共識，這是大家共同推動的結果。
【提問：”六個盒子”實踐最困難是什麼?】
阿里 HRG：還沒有開始的時候是有很多的焦慮和擔心的，擔心搞砸了，擔心搭檔不滿意，擔心現場自己 HOLD 不住。可一旦開始了，就沒有什麼困難可言了，在現場就會很自然的在場子裏，和搭檔一起堅定地往下走，邊做邊設計。
我內心的信心是：不是一個人的事，是大家共同在做組織診斷。
【提問：如果要告訴即將使用”六個盒子”的小夥伴們一句話，你會説什麼?】
阿里 HRG：幾場跑下來我最大的感受是，想要做一件事很難，特別是在策劃的階段， 但當真正的實現時，發現沒有想象中這麼難，只要開始實踐開始時，就成功 90%成了。
實踐的勇氣非常重要，就如奧托説到 0.8 的原則，就是邊實踐邊反思。我們要相信六個盒子的力量，它足夠幫助到業務和組織的，就是實踐實踐再實踐,實踐的力量可以幫助我們活出來。
