重要的CEO工作職責範文4篇
優秀的企業家有什麼特質?CEO最重要的責任是什麼?為什麼建班子排在管理三要素的第一位?CEO如何建立正確的自我認知?下面是小編給大家帶來的關於CEO的職責範文4篇，希望能夠幫助到大家!
CEO工作職責範文1
1
一個好企業家有什麼特質?
一個優秀的企業家在企業發展中的作用，我個人認為最少佔50%。
什麼是好企業家?第一，得有不斷向上的追求，不能説日子過得不錯了，就不動了。第二，確實得經得住摔打，意志堅強，堅韌不拔。第三，要有很強的學習能力。
為什麼學習能力特別重要呢?現在企業受到不確定性的影響確實太大了。這個不確定性，一個是來自科技創新、業務模式的創新等等，除此之外，還有國際、國內環境的突變。不確定性將會在哪個地方發生，做企業是要研究的，否則有可能會猝死。
企業家更要把確定性研究透，確定性就是如何把碗裏的飯吃到嘴。
聯想94年跟國外企業開始正面交鋒的時候才發現，我們根本連自己的成本構成都沒有好好分析過。後來一分析發現，庫存的積壓對成本的影響是最大的。電腦的各個元器件不停有新產品出現，只要一出現新的，舊的就會積壓。當時中國企業跟外國企業的競爭很被動，沒有資格跟人家供應商談判，我們就想了一些笨辦法把庫存降到最低。碗裏的飯怎麼能吃好，是有講究的。企業整體的結構，比如採購、技術研發、銷售、服務，各自要花多少錢，起什麼作用，這得研究透。
再往下，還得看員工是不是願意賣力氣幹活，大家能不能一條心，這個非常重要。
員工的積極性怎麼調動上來呢?企業家一個人不夠，還得建一個班子，把隊伍帶好，要和員工溝通發展戰略是什麼，這些都能調動員工的積極性，吃好碗裏的飯。
如果用一句話來描述CEO的定義，我想那就是：CEO是企業能活下去、做長、做好，在業務上的第一負責人。CEO既要負責吃好碗裏的飯，還要做好鍋裏的飯。
到底應該怎麼做呢?CEO要站在“木桶”上邊，看哪些板長、哪些板短、哪些板對企業發展最有意義。但是要注意，自己不能親自去堵短板，暫時堵一下可以，起兩個作用：一是通過做這個業務，讓自己找到感覺;第二，這塊地兒很重要，暫時沒人，只能你頂，但要立刻找能替換的人，你自己還得站在木桶上面隨時看着。CEO真想把企業往大了辦，往好了辦，不得不花點時間，看好了趨勢往哪兒走。
2
CEO如何從大業務員變成看方向的人?
CEO從大業務員的角色中抽出來，首先是觀念問題。大家想想，如果當年我要盯死在那兒，我就是一個聯想漢卡的最佳推銷員。當時進口國外機器時，我和進出口公司談判比別人談得好，要是我一直做，頂多就是中國最大代理公司的負責人，甚至輪不到那，我就被淘汰了，因為政策一開放，公司都沒了，所以一把手死盯在具體業務上肯定是不行的。
怎麼解決呢?我這兒也有例子。早年我們曾經有塊業務遇到困難，我着急了，就把別的事一扔，親自來做。做的同時，我找了一個副手，我們倆一邊整理一邊討論接下來怎麼辦，商量出來以後我陪着做了兩天，就讓他接手了，後面一直運轉很好。
當時，我頂上去有兩個目的：第一，對這塊業務有個感覺;第二，要很快找到一個合適的人，把這個活頂上。最起碼可以跟他一塊研究，請他先提方案，提得差不多了，讓他先做，做得合適就繼續做，不合適就接着再找，無論如何比一把手自己上去做要強。
公司越來越大以後，可能連某個業務到底怎麼做的也不清楚，這時候你只要會做一個“看戲的”就行，不一定非要“演戲”。京劇裏面分老生、小生，老生裏面分幾派，知道咱們戲裏面用哪個流派最好，觀眾最愛聽，會看戲大概就是這個意思。
3
一把手可否 “交班”給年輕人
專注自己喜歡的領域?
我們遇到過這樣的案例，公司的一把手是一個專家，他把管理交給別人，專做技術方面的事，聲稱自己堅決不管。但是後來這公司失敗了，因為他根本放不開，什麼事都要管。
我做了治理結構意義上的董事長後，所有的報表放在這兒讓我簽字，我抬筆就籤，根本不用看，因為我前面簽字的那個人捶打過很多次了，我完全信他。中間有一段，我們換過一個外請的管理者進來，我就特別的累，凡是他簽完字的我要重新審核一遍。
所以，得把你的這份事業交給一個在人品、能力方面你真心信任的人。光有這個觀念不行，還要有能力去尋找和培養這樣的人。這個事得細細地一點點研究，絕不是無解的，很多企業這麼做就做得很成功。
4
管理三要素
為什麼把建班子排在第一位?
為什麼先建班子，後定戰略呢?我也是從實踐中得來的。我發現做事的時候，如果完全是我自己的想法，然後交代別人去做，效果未必好。最好的是大家一起商量，把你的想法變成大家的想法，這樣大家願意主動承擔責任，再把責權利分得很清楚，做出來感覺就不一樣。
俗話説“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，何況大家都不是臭皮匠，是90分的諸葛亮和85分的諸葛亮在一起討論問題，會大大開闊思路。所以總體上看，有班子更能夠羣策羣力。班子的成員，不僅德行要好，而且還真的要有一定的能力。要不然你要他幹嘛，全聽你的那就沒意思了。
第二，有班子，管理層就有了威信，對企業文化很重要。一把手或者任何一個班子成員出去做別的事，大家都能同心同德貫徹原定的戰略，方向不會跑掉。不會説定了一個東西，做的時候走板走大了，下邊有各種各樣的説法，一把手自己不知道。如果是整個班子集體形成的決議，這種情況就會很少。
第三，一把手要被監督。一把手應該自覺地接受監督，對企業長遠發展負責。一把手不被監督的話，不管是誰，做着做着就會跑偏。
5
班子是自己培養好，還是外部引進好?
不同的文化同時融入到一個企業有一定的難度。引入外部人才進班子，最好是在企業已經形成自有的文化模式之後。
《再造宏基》裏面講到，作為台灣一個土生土長的企業，宏基發展到一定規模以後，施振榮想把公司更加規範化，於是他從IBM引進一個高管，自己徹底放手，結果這個高管完全按照美國的模式大刀闊斧地進行了整改，受到了老員工的頑強抵抗，最後這個高管走了，公司也大亂了一把。這給了我非常大的啟發：外來的人再怎麼厲害，也得尊重企業現有的文化，然後一點點地改。
引進外邊公司的高管，CEO要和班子反覆討論透，哪些最基本的東西是我們一定要堅持的，形成自己文化的模子，再進來的人先融到模子裏面，必要時再改模子。
6
有功的“老人”不能適應企業發展
怎麼調整?
首先，第一把手一定要非常明確：企業利益第一。如果真是這樣，班子成員出現問題，就一定會調整。如果幾個朋友之間意氣相投，無論如何把義氣放在第一位，那這個企業就很難做大。
班子成員出現問題，如果屬於品質問題，人非換不可，但換之前要把後手準備好。一般更換有品質問題的班子成員，他們必然會造成一些爆炸性的破壞，你要評估自己能不能承受得了，怎麼樣最大程度降低損失。
對於很努力但能力不行的老人，要特別注意處理方法。更換這樣的人，一定要跟他反覆討論，到底是誰不對。如果是你不對，該承認就得承認;如果他覺得自己不對，過一段還改正不了，最好再批評一次，還要當着班子的面把這個事説清楚，班子裏要形成共識。接下來還不行，你宣佈把他換了，他不會有意見。
把話當面鑼、對面鼓地説清楚，這是我做事一個非常重要的原則。話能不能當面説清楚，要看你自己能不能以身作則。你真敢以身作則，人家的毛病你就能直接説。
第三，要給一個合適的降落傘，不能無情無義。他當年是努力工作上來的，又不是品行問題，是能力不夠。降落傘本身最好是錢而不是位置，重要的位置是不能用來替換的，那會對企業有影響。
7
企業如何避免被顛覆式創新擊垮?
現在創業跟我們當年辦企業的情況不同，我們那時候大家是在一條跑道上，拼命往前跑，誰跑得快誰就贏了。今天你們是在跟不確定性賽跑。
首先得搞清楚自身的狀況，在行業處於低潮的時候能不能穩得住陣腳，在勢頭好的時候能不能隨時啟動。就像足球比賽一樣，一個是前鋒，一個是後衞，過人的時候，要做各種假動作，對方也要隨時能跟上。既能跑得快，能射門，情況一旦不對，也能瞬時往哪個方向扭一下。
8
“吃好碗裏的、做好鍋裏的”
資源如何分配?新的方向派誰去看?
碗裏和鍋裏的飯都得具體情況具體分析，你到底是誰，在什麼位置，把這個事弄明白，不能空談。
現在碗裏的空間還挺大，離被顛覆還有相當的距離，當然更多的是把碗裏的東西吃好。鍋裏的飯用不着一把手花很大力氣去做，可以派一個先頭部隊進行試探，你瞭解情況就可以。顛覆還離得遠，可以派年輕人去開拓;如果碗裏的飯已經受到威脅了，自然就要派份量重一點的人。
派的人一定要可信，我在選人時一個重要標準就是他説話可信不可信，求實不求實。有的人説話不可信，可能是在別處沾染的習氣，也別一下就認定是很大的毛病，先教育，在我這兒不能撒謊，二次還犯，就不用他了。派出的人信得過，説一句是一句，你就能知道派出去的能力水平夠不夠，隨着新的業務開展的情況決定你到底是換人替補，還是增加力量。
9
政策變化、巨頭入場、競爭加劇
質量和服務第一還適用嗎?
這要仔細分析，你的哪些競爭對手在什麼地方對你有挑戰?政策環境是不是對你和競爭對手都有影響?還要再深入分析客户的需求和客户的分類，你們到底針對哪種客户最為合適?哪些需求你們有可充分發展的空間，研究出一項特長，就夠跟人使了。
質量和服務，肯定是重要的。但具體什麼是質量、服務，沒準定義上也會有變化。前幾天我在江蘇開會，有一個斯坦福大學的教授在研究電子皮膚，通過內置一個東西以後，皮膚的感覺就能和互聯網連起來，這一下就能突破很多東西。所以還是要非常注意，觀察着、瞭解着這些新東西，沒出現以前，最起碼兩三年先把碗裏的飯堅決吃到嘴。
10
企業家如何建立正確的自我認知?
企業做二把手、三把手的最怕什麼樣的領導?一會兒這麼管，一會兒那麼管，一會兒管，一會兒又不管。
我跟副手、跟祕書都説明白：你們覺得我説的話是不是有一致性，沒有一致性就給我提出來。所謂沒有一致性，就是今天你這麼説也對，明天你換了個説法也對，人家沒法跟你幹。
一把手努力地反思、覆盤，找自己的毛病和問題是特別重要的。學習能力就是把外邊看到的、聽説的，自己做過的事都和具體的業務和個人聯繫起來，然後找自己的問題。
一流的人找着自己的問題以後，還敢當眾説(當然有的問題要保密)，告訴大家自己哪點做得不夠，這樣的領導在企業裏威信必然高。
有的人特別不愛説，知道自己有什麼問題，但在外邊老是嘴硬，這樣也行，但是心裏得明白自己還真是有問題。但這種領導就差點事兒。
最不好的，就是從內心拒絕承認自己有問題，這樣的人如果他像個獨行的俠客一樣，可以，但如果要帶的人很多，這種性格不適合當司令。
CEO工作職責範文2
1
關於招聘
只靠優秀的招聘不足以創造一個成功的企業，但這是必要的環節。招聘這個環節總是得不到創始人足夠的關注和支持，因為這些創始人們總是想一步登天。
如果你沒有花費至少50%的時間來招聘——這是最低的——那麼你已經走上了失敗的道路。
基思·拉比描述了以這種方式招聘的重要性——“第一原則：你建立的團隊就是你建立的公司。”
你的工作就是與那些優秀的人充分合作。即便這可能會讓你感到不舒服，但你將來會得到很好的回報。
如果你身邊沒有你信任的人在做正確的事，你就不能成為一名領導者。當然他們並不總是按照你想要的方式去做，但你的工作並不是對他們進行極為細緻的管理。
2
關於資金
在早期，你覺得一切只跟錢有關。你覺得一切錢都是你必須花的或者應該花的。
創始人確實應該始終擔心手裏的錢。即使員工們很愛戴你，如果你不付工資，他們也不會留下來。
在企業資金不足之前這段時期，一個企業的現金數目決定了它的“跑道”。馬克·舒斯特建議，“風險投資公司希望你提出‘合適’的融資金額，這個‘合適’應該是基於你迄今為止的進展、你的資源和你未來18到24個月內的需求這三者的合理要求。”
海耶斯的搭檔喬什·科佩爾曼認為：
“你應該為你的公司制定下未來18到24個月內的目標，選擇這段時期就作為公司快速發展前的跑道。2年的‘跑道’時期會為你提供最好的機會。”
分銷絕對是創建互聯網公司最難的部分。
在公司裏，這兩類人之間存在着巨大的差距：一類是負責創新和製造產品的人，另一類是負責銷售、分銷和營銷系統的人。創造產品並找到產品市場契合度(價值假設)和找到可重複且可擴展的方法來發展業務(增長假設)都非常困難。
無論哪個任務更難，證明產品市場適合存在應該先行，否則業務可能會因“過早擴展”而受到損害甚至死亡。
當然，對於絕大部分公司而已，分銷也很重要。
如果創始人用了20頁幻燈片介紹他們的產品，但沒有提及分銷、團隊或其他業務部門，那這個創始人在投資人心裏是減分的。除了Google和Facebook等公司，很少有產品能夠讓用户自己去打通通往商業門户的道路。
成功的公司幾乎都有運營團隊，他們知道如何鋪開市場、銷售、管理損益表以及如何僱傭員工。
Google和Facebook是稀缺的，因為這些公司的產品能實行“自我推銷”。很多企業認為，他們也可以用同樣的方式來售賣他們的產品，用“病毒式”營銷策略來創建一個成功的企業，但他們都失敗了。
即使在發現產品適合市場後，能夠專注於增長而忽視收入的企業也不多見。本·霍洛維茨寫道：
“當我向新興企業家詢問他們的分銷模式是什麼時，我經常會得到這樣的答案——我不想僱傭那些戴勞力士手錶、開寶馬、過分激進的企業銷售人員，所以我們會模仿Dropbox來分銷我們的產品。”
除了將刻板印象提升到一個全新的水平之外，這個答案也表明了對如何設計銷售渠道的深刻誤解。
什麼是銷售渠道?它是一種產品或一組產品的市場途徑，從網站到成熟的銷售人員都是銷售渠道。選擇正確的渠道對任何企業至關重要，很多產品經常因為公司選擇錯誤的面市途徑而失敗。
太多的幻燈片和產品宣傳完全忽略了分銷。它們通常看起來像下圖這樣：
如果一個企業無法以一種高效且經濟的方式分銷它的產品，那麼它就已經離倒閉不遠了。
查理·芒格的箴言是有用的：“我的一個信條，就是要成為其他人所能想到的最好。我不認為一個人只是坐下來做夢就能成功。沒有人那麼聰明。”所以，我們應該跟着那些做得最好的人學習。
建立成功企業的人永遠不會是一維的。
理想情況下，每個創始人起牀後都很興奮，因為他們相信他們正在做一些偉大而重要的事情。那些事情就像北極星一樣指導他們，為他們提供所需的能量，以及僱傭人才並説服所有投資者的能力。
很多創始人可能會非常專注於業務，但要成為優秀的CEO需要很多技能。
好消息是，傑出CEO和創始人們並不需要成為“全知全能的神”，你需要做的是：比其他人更瞭解成長和經營業務的某些方面，知道該使用哪種方式達成目標，知道在什麼時候該向他人尋求幫助，知道什麼時候該打破常規——這都是做出良好判斷的關鍵。
無論好壞，做出過一些糟糕的判斷並從中獲得經驗，才能擁有良好的判斷力。獲取智慧的過程其實就是這樣，而這個過程永遠不會結束。
利用你擁有的所有資源，包括給你錢的投資者，這對你來説是非常重要又必要的。他們像你渴望成功一樣，也希望看到你成功。
許多創始人正在經歷他們的第一次創業，沿着蜿蜒的道路曲折前進。所以，想要了解資本結構、招聘、企業管理、薪酬、銷售和營銷這些問題，最好的方式是向他人學習。儘可能站在巨人的肩膀上，從他人的錯誤中吸取教訓。
少數幸運的創始人也許會得到最佳教練的指導，從而漸漸適應自己創業者的角色身份。而沒有這種資源的大多數創始人，必須召集一批非正式的顧問，而投資人往往會在某些問題上對創始人有所幫助。
如果你在接觸楷模時沒有學到什麼，就代表你並沒認真對待這件事。你沒有努力工作，並抓住機會“榨取”那些可能給你重要啟發的人，那麼你又是在忙什麼呢?
當你努力成為一個學習者，儘可能地和最聰明、最有活力、最有趣的人在一起，你的人生會變得更好。
很多企業在成長過程中都發生過顯著改變。
創始人和投資者所面對的現實世界充滿了不確定性、風險和未知。考慮到這個不可避免的現實情況，明智之舉是把握時機做好每一次選擇。
《黑天鵝》的作者納西姆·塔勒布説過，“如果你有做出正確選擇的能力，那麼所謂的智力、知識、洞察力、技能等等都不那麼重要了——因為大多數情況下你不需要。你只需要有這樣的智慧：不做不理智的事情傷害到自己，以及當出現對你有利的結果時快速察覺到。”
當好的選擇出現時，一定要馬上抓住它。
如果一件事情沒有什麼後路，但上升空間巨大，就放手去做吧。如果這件事情後路很多，但是上升空間卻不大，那就不要去做了。
如果後路和上升空間都很多呢?這時候你得問問自己，你用的是不是你不需要的閒錢，還有你對你要做的事情有多少熱情。
如果後路和上升空間都很小，那就沒什麼意思了。
創業是一件長期的事情。你的聲譽依靠漫長的職業生涯胼手砥足地累積起來，但能將之一夕毀掉的事情太多太多。
沃倫·巴菲特對這一系列問題的建議與海耶斯所表達的觀點非常相似。
巴菲特曾經説過一句著名的話：“建立聲譽需要20年，毀掉它只需要5分鐘。如果你考慮到這一點，你做事的方式會變得與以前截然不同。”
以前我們愛説，“如果你不想被自己敬重之人在報紙上讀到你的醜聞，永遠別做任何傻事。”用到網絡時代，這句話的新版本是：“如果你不想被自己敬重之人在社交網絡上轉發的話，永遠別做任何傻事。”
馬克·吐温關於這一點也有一個廣為流傳的建議，雖然簡單，但很適用：“做正確的事情吧，這會使一些人滿意，而剩下的人則會驚歎。”
CEO工作職責範文3
1
馬雲在同新員工內部交流時，談到CEO的職責。他認為，去摳產品細節，不是CEO的職責。
他説：“以前阿里巴巴剛起來的時候，所有的功能我都用，現在我也不可能用了。假設一個像我們今天這麼大一個生態系統的CEO，像我這樣的人，對淘寶的功能瞭如指掌，你們應該把這樣的CEO開除掉。”
“我認為我的職責不是來檢測工具，我的職責永遠是帶大家堅定方向。怎麼把產品做得好、用的好是你們的職責，但是怎麼堅守方向，看到困難、穿過困難，看到成績，穿過陽光，找到背後的困難，這是我的工作。”
“如果公司撞在牆上了，應該把我給辦了。天天跟你們講這個產品好、那個產品好的人，他不是CEO，他最多是個VP，這是我的理解。”
2
分幾個層面，去閲讀馬雲講上面這些話的意思。
其一是公司不同階段，CEO的職責範疇會有所不同。
馬雲並不是説CEO不要關注產品，事實上，馬雲自己也説在阿里巴巴的初期，他會關注於他們產品的所有的功能的。時過境遷，現在的阿里巴巴已經不是初始的阿里巴巴，現在的阿里巴巴是一個巨大的生態系統，這時候的CEO職責重心在於整體戰略上的掌控，這算是CEO的本職工作。
其二是公司不同類型，CEO的職責範疇也會有所區別。
我們知道有非常關注產品細節的CEO，例如鵝廠的馬化騰，據説會寫郵件給一個產品的負責人，提出非常詳細而具體的意見。小米的雷布斯也是如此，類似喬布斯一樣，會深究產品的細節。
他們與馬雲的區別在於他們公司的類型不同，騰訊和小米是重產品的企業，產品是他們戰略的重心。而阿里巴巴從來就不是一個產品型的公司，戰略重心自然也不會在產品上，甚至於就如馬雲説的，他們的產品只是一個工具。
其三是任何情況下，CEO的職責重心都是企業戰略把控。
馬雲在上面那些話中，強調了CEO要清楚自己的核心職責，那就是帶領團隊堅守方向、闖過困難、做出成績。這些都是CEO的職責，是CEO的本職工作。
每個崗位都有自己的本職工作，每個人都要在各自的崗位上，首先做好自己的本職工作，而後再談其他方面的表現。作為CEO，更應該要如此。
3
CEO的本職工作，就是戰略上的勤奮。
不管你是關注產品也好，還是重視市場營銷，作為一家企業的CEO，要明確企業的戰略重心在哪裏，要把80%的時間放到戰略重心當中去。把企業戰略的事情做好、做到極致，再用餘下的20%的時間去參與推進公司發展的其他的事情上。
很多企業的創始人或CEO，他們在公司的發展方向、在以後要走的道路等戰略問題上，要麼不去想，要麼是沒有想清楚，就把很大的精力投入到具體的產品細節和事務執行當中去。這種情況要麼是CEO犯了巨大的錯誤，要麼就是逃避他原本應承擔的職責，結果是“用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰”，對公司的發展帶來的負面影響是巨大的。
我們上面提到了小米的雷布斯，他就説了這麼一句名言：“不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰”。可惜的是，他自己也犯了他所説的這個錯誤。
小米在剛開始時候，產品是其戰略重心，雷布斯投入精力關注產品，研究產品細節，無可厚非。隨着小米這條船逐漸升級，已經從舢板變成巨輪，乃至變成艦隊，整個小米已然不是單純產品為重的企業了，也是要構建一個巨大的生態系統。在一個複雜的生態系統下，戰略規劃是重中之重，也是難中之難，能把這件事情做好了就很不錯了，那還有那麼多的精力去折騰什麼產品細節呢?這兩年小米呈現出來的發展緩慢、產品線混亂，無不跟戰略不清晰有巨大的關係。
4
華為任正非的用人之道是：砍掉高層的"手腳"、中層的"屁股"、基層的"腦袋”。這實際上講的就是各層級的人要各司其職，做好本職工作。
砍掉高層的“手腳”，首先意味着要頭腦勤快，專注戰略層面的工作，不要用手腳上的勤快掩蓋頭腦上的懶惰;其次意味着高層不要把手腳伸到中層、下層去，替代他們去做原本是他們職責的工作，這就是越俎代庖了。
每個層級，都有自己本職工作;每個層級首先要做好的就是各自的本職工作。每個員工加入公司，都是一種投資，是拿他們的時間和生命做出的投資。他們希望通過工作，讓他們的投資升值。
作為CEO，要為員工的投資負責，做好戰略層面的事情，創造出大環境，提供鍛鍊的機會，讓每個層級的人都能各司其職、各盡所能，幫助企業中的所有的人做好工作，幫助他們獲得鍛鍊和提升。
5
不管怎樣，無論你謀求什麼，你都要先在自己的崗位上做好本職工作，而後才能有其他的可能。
CEO工作職責範文4
園務管理
◆ 認真學習國家的相關法律、法規、方針、政策和上級行政主管部門的規定，全面負責組織幼兒園各項工作的實施與落實。
◆ 結合本園實際情況，主持建立健全並不斷完善各項規章制度及工作常規。確立分級管理目標，建立結構合理、協調靈活、反饋及時的科學管理機制。定期組織員工學習、培訓，促進各項規章制度的貫徹執行。
◆ 明確本園的長期發展目標，制定三年規劃和與之相應的工作計劃。
◆ 定期進行工作總結，同時根據職級，分別審批、審閲、抽查幼兒園各崗位及人員的工作計劃和總結。
◆ 根據相關管理要求，定期主持、參加或參與幼兒園各項工作會議。深入第一線檢查各項工作的實踐情況。
◆ 根據幼兒園實際情況，監督建立、健全幼兒園各項突發事件應急預案、各種公共衞生事件應急預案，並定期組織進行應對各種突發事件的演習活動。
證照檔案
◆ 及時做好與幼兒園辦園有關的各種證照的申辦工作，保存好已取得的各種證照及其申報材料。
◆ 督促檢查相關人員做好園內各項規章制度、手冊、計劃、總結、預案等資料的存檔工作。
◆ 檢查園內設施設備、財務資產、人力資源、客户家長及兒童信息等相關資料的存檔工作。
◆ 建立、健全相關的記錄制度，做好各項活動及各種抽查、檢查工作記錄的存檔工作。
教學教研
◆ 按照《綱要》要求，指導實施幼兒園各項教育教學活動。
◆ 負責審批業務園長的教學計劃，瞭解教學教研管理情況，對教育管理工作進行評價。
◆ 監督實施課程體系的執行，對本園教學服務質量進行評價;並根據實際情況，建立有特色的園本課程，實施主題教育活動。
◆ 審批本園的教研工作計劃，並參加教研活動，每學期不少於4次。充分重視教研活動的作用，通過開展豐富的教研活動，提高教師隊伍的凝聚力，建立有活力的教研體系。
◆ 指導業務園長，督促相關人員建立科學的幼兒一日生活常規和培養幼兒良好的行為規範。
◆ 指導並協助本園課外課、親子課等課程的有效開展，用豐富多彩的教學活動提高教育服務的水平。
◆ 充分了解教師的教育教學水平，有針對性的督導業務園長，參與指導提高教師業務能力，提升教育教學質量。
◆ 按照教學要求，定期組織、參加、督導各種教學教研會議。
◆ 抽查各種教學教研痕跡，發現問題，制定改善計劃，及時改進。
◆ 檢查、指導教室的教學環境佈置，及對日常教學情況進行觀察，對教師的教學工作態度、水平、效果給予及時指導反饋，促進教學質量的不斷提高。
◆ 督促業務園長指導教師制定每日、每週、每月的教學計劃以及學生工作記錄，定期檢查各種教育教學筆記，觀察記錄。
◆ 結合本園實際情況組織有針對性的業務學習，完成相應的各崗位業務培訓及考核。
招生管理
◆ 負責招生指標和留園指標的完成。
◆ 審批招生負責人的招生工作計劃，監督招生計劃的實施與落實。
◆ 根據招生工作計劃，積極組織全體員工參加招生活動。
◆ 根據校歷及園所實際情況組織安排園內外各項活動，提高學校的知名度。
◆ 參加家長諮詢日，指導招生工作的進行。
◆ 督促招生負責人對潛在生進行管理，做後期跟蹤，對各類數據進行分析。
後勤保障
◆ 根據《綱要》要求，保證幼兒在園安全和健康成長，對在園幼兒的安全健康承擔第一責任。
◆ 負責審批後勤主任的後勤工作計劃和衞生保健工作計劃，並檢查執行情況。
◆ 對相關人員執行後勤制度情況進行監督、檢查。
◆ 園長應明確自身對衞生保健工作負有領導責任，對幼兒園衞生保健工作內容、基本要求與園內衞生保健現狀的知曉率應達80%以上。
◆ 督導幼兒園衞生保健工作的開展，瞭解各種相關管理制度。確保幼兒園內不發生各種公共衞生事件，避免傳染病在園的發生與流行。
◆ 關心幼兒飲食營養及衞生情況。按照相關要求，對班級的幼兒飲食護理和廚房的食品製作進行檢查，對問題、不合格流程進行督導，確保幼兒的飲食營養、健康。
◆ 注意校園的安全、衞生工作，定期督促、配合後勤主任和保健醫進行安全及衞生檢查。抽查安全、衞生檢查記錄。
◆ 瞭解校園設備設施情況，督促及時維修。根據園所情況，同意安排校園的改造改建，並向上級申請改造計劃，努力改善辦園條件。
◆ 督導相關人員按級類要求做好校園環境的綠化、美化建設。
◆ 對所轄校車進行監督，確保校車服務合理、安全、周到。
財務管理
◆ 負責幼兒園的全部財務收支、安全及資產管理。
◆ 熟知有關預算的各項制度，有效地安排預算，確保幼兒園的各項活動正常運轉。
◆ 對幼兒園會計和出納進行行政管理，及時瞭解本園的財務收入支出情況。
◆ 對合理的，必要的預算外的支出，應及時申報，確保運營正常。
◆ 負責審批園內各項費用賬單，確保費用報銷的真實性，合理性。
◆ 負責監督在園幼兒學費、餐費及課外課費用的及時繳納，杜絕不繳費上學、用餐的現象發生。
◆ 做好園內各項資產管理，確保資產登記完善準確。審批人員交接時的財產登記變動。
◆ 根據實際情況，審核特殊折扣的合理性和真實性，並及時上報。
◆ 督促財務人員對財務數據進行維護，確保財務數據進行系統上傳。
◆ 做好家長溝通工作，嚴格按照相關協議規定執行退學退費事宜，努力減少退費產生。
人力資源
◆ 負責建立一支有凝聚力的、高素質的員工隊伍。
◆ 承擔園所大部分教職員工的聘任工作，對重要崗位向總部進行推薦。
◆ 關心教職員工的個人發展職業規劃，注重骨幹教師的培養，幫助員工個人成長計劃的完成。
◆ 結合教職工對培訓的需求，組織培訓資源，完成對本園教職工的培訓。
◆ 結合員工的崗位職責，定期對員工進行績效考核，並有效地溝通考核結果，充分利用績效考核促進工作的開展。
◆ 負責審批員工的請假申請，監督員工考勤的真實性和準確性，並對上報的員工出勤的真實性和準確性負責。
◆ 關心教職工生活，全面掌握員工的思想動態，瞭解員工的晉升、調換崗位的需求，完成對員工的晉升、調換崗位或降職的申報工作。
家園共育
◆ 建立、健全各種家園共育制度，審核批准家長工作計劃和總結。
◆ 對於因請病、事假沒有來園的幼兒，要督促相關負責人及教師及時進行追訪。
◆ 組織家長會和家委會，向家長解釋學校有關規定、事項，與家長溝通幼兒教育的各方面情況。
◆ 注重對外宣傳，做好對家長的宣傳工作。利用各種家長接待機會、宣傳欄、家長信等，建立與家長的聯繫機制，確保幼兒園與家長之間溝通順暢。
◆ 負責對幼兒園對外公告欄內容進行核准，督促相關人員及時進行更換。
◆ 根據校歷組織並安排各種活動、慶典等，加強家園聯繫，增強彼此之間的感情交流。
◆ 組織全體員工學習《家長手冊》，熟知家長手冊內容，做好家長工作，提高學生留有率。
公共關係
◆ 負責與行政主管部門(教委、婦幼保健、衞生監督等)的溝通，處理相應事務，保證幼兒園運作順暢。
◆ 負責與所在街道、小區的管理部門、物業公司的聯絡，處理好校園與這些部門的關係，爭取各方面的支持和配合，保證校園運作順利。
◆ 負責和周邊重點客户建立社會關係，創造良好的辦園社會環境。
其他要求
◆ 增強民主管理意識，依靠和發揮骨幹作用，辦好幼兒園。
◆ 認真學習，加強自身修養，帶頭參加教育教學科學研究。堅持原則，秉公辦事，密切聯繫羣眾，鋭意改革，勇於創新。
◆ 及時瞭解國內外有關托幼工作的信息動態，研究幼兒教育新成果，關注幼兒教育發展新方向，吸取經驗，改進工作。
暑期正好是各位園長提升自我，調整身心的好時機，有什麼想要和我們交流的，歡迎大家留言喲，我們會一直在線等你!
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