公司合夥人制度方案4篇 "共創共贏，共享成功：完美合夥人計劃"

公司合夥人制度是指企業中多個股東共同出資，共享風險和利益的制度。該制度旨在促進公司內部協作和經營管理，實現資源共享和風險分攤。本文將介紹公司合夥人制度的方案及其優缺點，為相關企業建立合適的公司治理結構提供參考。

第1篇

第一條 四川藍光發展股份有限公司(以下簡稱“藍光發展”、“公司”)根據《公司法》、《證券法》等有關法律、法規及《公司章程》制定了《四川藍光發展股份有限公司“藍色共享”員工事業合夥人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。

第二條 為了充分地激勵公司房地產項目運營團隊的積極性，激發公司管理層員工的主人翁意識和企業家精神，進一步提升獲取項目的質量和項目運營效率，制定本辦法。

第三條 本辦法將項目經營結果和跟投合夥員工的個人收益直接掛鈎，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創造，勇於擔當，共同分享”的核心發展理念。

第五條 公司“共享”領導小組會議根據相關法律法規和本辦法制定相應的執行細則並報董事長批准後組織實施。

第六條 “共享”領導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實施落地的難點技術問題及日常執行中的相關工作。

第七條 跟投合夥項目為20__年2月27日後首次開盤銷售的項目。

第八條 如出現因政策、環境、合作或其他事項導致在本辦法規定的跟投合夥項目公司範圍內的個別項目不適合跟投的情況，經公司“共享”領導小組會議審核並報公司董事長批准後，可不實施本辦法。

第九條 跟投合夥員工分為強制合夥人和自願合夥人。

(二)區域公司及城市公司經營班子人員、其他關鍵人員(包括但不限於營 銷負責人、工程負責人、設計負責人、成本負責人、財務資金負責人、項目負責 人等);

(三)其他由“共享”領導小組會議確認的需要強制合夥的員工。

(二)區域公司、城市公司及與項目經營直接相關的正式員工，可自願參與 項目跟投合夥。

第十二條 區域合夥平台持有的項目公司股權比例限額內，首先滿足強制合 夥人的投資;滿足強制合夥人的跟投後如有剩餘股權比例的，方可由自願合夥人 進行跟投。

第十三條 “共享”領導小組會議批准各項目的具體投資方案(包括強制合 夥人及自願合夥人、跟投合夥額度等)。

第十五條 跟投合夥資金由項目合夥人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔保。

第十六條 跟投合夥員工通過有限合夥企業進行投資。公司董事、監事及高級管理人員通過一個有限合夥企業投資公司全部的跟投合夥項目;其他總部員工通過一個有限合夥企業投資公司全部的跟投合夥項目;區域公司跟投合夥員工通過區域設立的一個有限合夥企業投資其區域範圍內的全部跟投合夥項目。

第十七條 計算合夥平台在跟投項目公司的股權佔比時，以項目現金流(含融 資)歸正週期內，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權 佔比。

第十八條 總部合夥平台和區域合夥平台合計持有的項目公司股權比例合計 不超過15%;每個跟投合夥項目中的單個跟投合夥員工持有的項目公司股權比例 原則上不超過1.5%，如需超過的須經過“共享”領導小組會議特別批准。

第十九條 總部合夥平台和區域合夥平台按照本辦法投入資金後，不再承擔追加投資的責任。合夥平台以其實際投入資金的額度為限，承擔項目公司經營風險和虧損風險。

第二十條 總部及區域合夥平台按照股權比例投資合夥項目。項目公司的股本金以及合夥平台對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領導小組會議制定的實施細則中規定。

第二十一條 總部及區域的合夥平台資金閒置時，可將閒置資金借給藍光地產集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。

第二十二條 總部及區域的合夥平台公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權的優先購買權。

第二十三條 強制合夥人和自願合夥人資金的到位時間原則上在項目確權後3個月內完成。

第二十四條 部分特殊項目(如在本辦法通過之前已獲取的項目或由於土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目)的合夥平台投資資金到位時間由“共享”領導小組會議決定。

第二十五條 項目公司因開發經營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商註冊持股比例提供擔保。

第二十六條 項目公司若有閒置資金，在保證項目後續開發中現金流持續為正，並充分考慮項目經營風險及項目合作方(若有)同意後，並經藍光地產集團財務管理中心批准，各股東可根據股權比例調用部分閒置資金。

第二十七條 項目公司在累計淨現金流量為正數，並保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險後(外部合作項目需要經合作方同意)，經“共享”領導小組會議批准，項目公司向各股東(含合夥平台)歸還債權資金。

第二十八條 項目分期開發的，已結算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計淨現金流量為正數，並保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險後，如項目公司產生利潤並符合項目公司利潤分配的相關規定，經項目公司股東會通過，項目公司可向各股東(含合夥平台)分配利潤。項目清算時，合夥平台按照 第十七條規定的股權佔比享受分紅或承擔虧損。

第二十九條 有限合夥企業退出啟動時點：跟投合夥項目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時，或按照《四川藍光發展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合夥企業退出啟動時點。

第三十條 退出啟動時點發生後，總部合夥投資平台或區域合夥投資平台可 將其所持項目公司股權轉讓給公司，退出跟投的項目公司。

第三十一條 合夥平台退出跟投合夥項目時，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場公允價值確定未售物業價值，具體評估方法在執行細則中明確，最終報“共享”領導小組確定。

第三十二條 “共享”領導小組會議有權決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月;特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領導小組會議確定。

第三十三條 有限合夥企業持有項目公司股權的收購事項、收購價格等由“共享”領導小組會議批准確定。

第三十四條 員工與公司終止勞動關係，必須退出其參與的合夥投資平台投資，退出時按照其投入資金佔項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價格等在執行細則中確定，最終由“共享”領導小組會議批准確定。

第三十五條 調動人員參與到崗後所在合夥平台投資的，可以選擇保留或退出其在調動前合夥投資平台的份額。

第三十六條 本辦法自公司股東大會審議通過後生效，並由公司董事會負責 解釋。

第2篇

一、經營企業就是經營人，經營人就是經營人性，企業員工通常也就那麼幾個需求：

有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。

分錢機制沒設計好，很多老闆都有一種不成熟心底!就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”!員工能跑?

在一家企業幹了幾年還是一個基層員工，是你?你願意幹?晉升通道沒有設計好，員工都不知道未來可以去到哪裏，那他就只有自己尋找出路了!

企業文化沒做好，員工不知道未來發展方向在哪裏，你企業的願景、使命、價值觀!

為了激發員工的積極性在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老闆與員工“事業與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司幹活像為自己幹活一樣。

三、不同企業對同一件事情有着不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準不明確;

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準不明確;

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準非常明確;

真正高明的老闆是能夠讓企業自動運轉，輕鬆經營。這樣，老闆才能騰出更多時間去規劃企業的發展。

第3篇

在互聯網讓企業的事業實現了飛速增長的今天，高效的執行力，超強的應對能力，豐富的創造力是已經成為了企業對人才的基本要求。

而傳統的由上下級制組成的的僱傭關係既無法保證能夠提供穩定的優秀人才隊伍，同時也適應不了現實中現實的快速發展和變化，所以僱傭制度也在時代的發展中變得搖搖欲墜。

所以在這個時候，合夥人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業在人才管理中所遇到的種.種難題。

萬科、阿里、華為、小米... ...他們都在吃合夥人這隻螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合夥人制度為他們帶來了徹底的改變。

首先，合夥人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人;

另外，鼓勵了內部創業和創新，讓更多的人能夠能夠參與到內部創新中去;

説案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。

這些核心人才未來將會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰鬥力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合夥人制不僅屬於那些有錢的大公司，更屬於創業公司，也最終將屬於傳統企業。

任正非在華為內部曾經説過一句話：“把指揮權交給離炮聲最近的人”。

這句話就體現出來華為已經形成了官僚文化，所有人都要根據流程層層上報，最後會貽誤戰機。

而合夥人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合夥人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契(在工作層面上)

要找一個合適的合夥人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人並不多。

所以作為企業，需要花費巨大的精力，才能找到最專業、最合適的合夥人。

而找到對的人之後，你會發現之前自己的所有努力都是值得的。

四、交往原則: 己所不欲勿施於人，不要因為錢犧牲一切

五、寬容原則: 彼此之間的寬容理解才能使合夥走的更長

九、堅持原則: 敢於堅持原則，堅定捍衞共同制訂的規則

2、合夥人權益：來源、對象、價格、數量、時間、條件

6、避免“把孩子養大，叫別人爹”的悲劇上演(萬科的問題)

第4篇

萬科“事業合夥人”制度主要包括三個部分：合夥人持股計劃、事業跟投計劃和事件合夥人管理。

“合夥人持股計劃”是經濟利潤獎金的全體獎勵對象自願將該項獎金存留並委託給管理層控制的第三方財務顧問企業購買萬科a股股票，存留獎金的全體獎勵對象即作為事業合夥人，並通過上述方式以集體形式共同持有萬科股份。

“事業跟投計劃”指在公司項目層面上，項目所在的一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資該項目，其他員工可自願選擇跟投，該計劃使項目的經營成果直接與經營者的投資收益聯繫起來。

“事件合夥人管理”主要針對公司部門之間各司其政、缺乏協調機制等問題。公司可以針對某一項事件，打破傳統的管理結構，臨時組成事件合夥人羣組參與到事件的解決過程中。該羣組可以超越傳統職責劃分，通過跨部門協調，尋找最優方案。待事件解決後，事件合夥人又回到各自的部門。

阿里巴巴“湖畔合夥人(lakeside partners)”名稱源自馬雲等創始人創建阿里巴巴的地點——湖畔花園。根據阿里巴巴向美國證券交易委員會(sec)提交的招股説明書，其主要內容有：

(1)合夥人身份的獲得。合夥人最初由18位阿里巴巴創始人身份轉變而來，新的合夥人從公司管理層中選拔，組成公司的核心管理團隊。新合夥人由現任合夥人一人一票投票推薦，獲得75%以上的投票即可當選。

其中還分為永久合夥人和普通合夥人：馬雲和蔡崇信兩人為永久合夥人;普通合夥人雖沒有明確任期限制，但會因退休、離職和除名等方式喪失合夥人資格。

(2)合夥人的董事提名權。合夥人擁有提名簡單多數(50%以上)董事會成員候選人的專有權。雖然合夥人擁有的是提名權而非決定權(最終決定需獲得年度股東大會半數以上的贊成票)，但如果合夥人提名的候選人未獲得股東大會通過，合夥人有權指定臨時董事暫行董事職權(無需經股東大會同意)，直到下屆年度股東大會召開，合夥人再提名新的董事候選人。

萬科與阿里巴巴的合夥人制度雖然相差較大，但兩者也有共同點——均在一定程度上借鑑了法律上傳統“合夥”的概念，但又不完全等同於傳統“合夥”。

我國商法明確規定的“合夥”包括個人合夥和合夥企業，無論是個人合夥還是合夥企業，最大的特點就是合夥人共同出資、共同經營、共享收益、共擔風險;除了有限合夥人，都對合夥組織的債務承擔無限連帶責任。

具體而言，萬科、阿里巴巴合夥人制度的共同點主要表現在以下幾個方面：

1.均為企業發展到一定規模時對傳統“合夥”特點的吸納。傳統“合夥”最大的特點是共同出資、共同經營、共享收益、共擔風險的人合性，合夥人之間緊密團結，每個合夥人都具有足夠的主觀能動性，以保證合夥利益。

而企業發展到一定規模時，其所有權和經營權必將分離，兩者分離所形成的資合性雖然是企業不斷獲得外來資本、擴大商業版圖的必經途徑，但卻容易導致企業經營者的懈怠，最終影響企業利益。

萬科和阿里巴巴的合夥人制度既保證企業擁有資合性特徵帶來的商業利益，又能夠使核心管理層像“合夥”一樣緊密團結。

2.均依附於公司而存在，不具有獨立民事主體資格。商法所規定的合夥企業雖然不具有法人身份，但是能夠以自己的名義參與民事法律關係，享有民事權利、承擔民事義務並參與訴訟，具有獨立的民事主體資格。

而萬科、阿里巴巴的“合夥”只是公司內部的一個制度，既不具有民事主體資格，也不屬於公司的分支機構，僅依附於公司而存在，屬於公司治理結構創新而產生的一種新制度，因此只服務於公司並只在公司內部產生作用，合夥人並不能以合夥名義對外參與任何民事法律關係。

3.均不需要對外承擔無限連帶責任。無論是在傳統的個人合夥還是合夥企業中，合夥人區別於其他商事主體出資人的最大特徵就是對合夥組織的債務承擔無限連帶責任。

萬科的“事業合夥人”因為持股計劃和項目跟投兩項措施，使合夥人的個人資產變化與公司經營所產生的損益聯繫起來，但合夥人並不需要為公司的債務對外承擔無限連帶責任;而阿里巴巴合夥人的董事提名權涉及更多的是身份上的權利，合夥人並不需要為公司額外承擔財產上的責任。

4.均不注重合夥人股東地位，而強調其經營者身份。傳統的合夥人無論是金錢、勞務或技術出資，都以出資為結合的起點，並以按出資額分享收益為結合的目的，合夥人的股東地位在合夥組織中具有重要作用。

而萬科、阿里巴巴雖然也要求合夥人必須擁有公司一定股份，但其目的並不在於分享股權收益，而在於通過分享收益加強合夥人對公司的經營管理，減少經營者的代理成本，提高公司經濟效益，維護公司及股東利益。

從前文對萬科和阿里巴巴合夥人制度的介紹中可以看出，兩家公司的制度在主要實現措施、合夥人進入機制、合夥人管理結構、對董事的控制力度等方面也存在一些差別。

萬科主要借鑑共享收益、共擔風險的特點。萬科的合夥人持股計劃和事業跟投計劃具有一項共同功能，即通過這兩項計劃將合夥人的損益直接與股東損益聯繫起來，從而達到管理層與股東共享收益、共擔風險的效果。 阿里巴巴側重借鑑傳統“合夥”的人合性特徵。

▼首先體現在創始人建立合夥的初衷及新合夥人的加入條件上：該制度建立的初衷之一是通過管理層對經營權的控制，使創始人所建立的企業文化能夠得以傳承，因此合夥人的選任要求更多的是“具有正直品質、認同並傳承企業文化”等主觀色彩濃厚的條件，最初的合夥人也僅限於18位創始人;

▼其次，新合夥人加入前的投票制度、加入後無任期限制的規定都體現了阿里巴巴對合夥人選擇之慎重。與萬科的強制跟投、獎金獲得者集體入股的合夥人加入方式相比，阿里巴巴合夥人制度的人合性特徵凸顯。

雖然阿里巴巴也規定新加入的合夥人必須擁有公司一定股份，但目的主要是將合夥人的來源限制在通過公司股權激勵獲得股權的高管中，本質是增強制度人合性的一種措施。

“同股同權”指同一類型的股份應當享有同樣權利，該制度規定於現行《公司法》第一百二十六條，作為一項基本原則被我國股份有限公司所踐行。萬科的合夥人制度規定在該原則範圍之內，合夥人與其他股東所持的股份具有同等表決權。

而阿里巴巴的合夥人制度卻突破了該原則的限制。據阿里巴巴向sec提交的20__年財務報表顯示，截至20__年6月9日，馬雲持股比例為7%，蔡崇信持股比例為2.5%，阿里巴巴管理層即合夥人成員的總持股比例僅佔公司總股本的10.6%。

相對於最新持股比例為29.2%並多年佔據第一大股東位置的軟銀，以及最新持股比例為15%並多年為第二大股東的雅虎，阿里巴巴合夥人團隊通過半數以上董事提名權所享有的權利，已遠遠超過在“同股同權”原則下其股權所應當享有的權利。

由於萬科的合夥人制度以“同股同權”原則為前提，因此管理層只能利用合夥人持股計劃購買公司股票，以提高自身的持股比例，從而通過蜕變為大股東的方式來掌握公司的控制權。

而阿里巴巴的合夥人制度對創始人控制權的保護很直接，其賦予合夥人半數以上董事提名權的規定，使合夥人對公司的控制無需考慮股權比例因素及大股東對公司管理層的影響。

雖然從字面上看，提名權並非決定權，董事的最終決定仍需受到股東投票的影響，但合夥人可以在董事候選人未獲通過的情況下指定臨時董事，直至下一屆股東大會繼續提名新董事——這一規定實質上保證了合夥人對半數以上董事的控制力不僅僅是提名權，而是決定權。

此外，該制度還規定若要“取消或變更合夥人的董事提名權，須經過股東大會95%以上表決通過”，這在股權相對分散的上市公司中幾乎不可能實現，且合夥人的持股比例一直超過5%，因此該規定表面上是維護股東利益，實際上保證了合夥人控制權的長期性和穩定性。

萬科事業合夥人制度設立之初，就開始向成為大股東的方向努力。據為事業合夥人購買股票的深圳盈安財務顧問企業向萬科出具的告知函顯示，合夥人持股計劃自20__年5月28日首次增持萬科a股、佔公司總股本0.33%開始，至20__年1月，公司累計披露了11次合夥人購買股票的信息。

截至20__年1月27日，合夥人累計持股已達到公司總股本的4.48%，成為當時萬科a股中僅次於華潤的第二大股東。萬科2020__年報顯示，萬科股權結構原本高度分散，其中第一股東佔總股本比例14.9%左右，第二股東佔總股本比例長期低於2%，高度分散的股權結構使得管理層能夠通過合夥人持股計劃增強對公司的控制力。

然而，20__年寶能系開始持續購買萬科a股，中國a股市場歷史上規模最大的一場公司收購與反收購攻防戰拉開了帷幕。寶能系此番收購的最終目的昭然若揭：終結創始人王石的“萬科時代”。面對寶能系強大的資本力量，萬科的事業合夥人制度完全無法自行抵禦，最終王石通過引入深圳地鐵才勉強獲得此次控制權之爭的勝利。

而經歷“寶萬之爭”後的萬科股權結構已經發生了根本性改變：萬科集團已從之前股權高度分散轉變為現在股權高度集中的公司。據萬科20__年第一季度報告公示，深圳市地鐵集團有限公司作為萬科新晉的第一股東，佔總股本比例已達29.38%;第二股東為境外法人hkscc nominees limited，持股比例為11.91%;合夥人持股計劃在“寶萬之爭”前使用了槓桿才達到4.48%，在“寶萬之爭”後欲繼續通過增持股票的途徑獲得控制權也變得非常困難。反觀阿里巴巴，其維持公司創始人控制權的目的得到了比較理想的貫徹。即使在創始人馬雲及其管理團隊的持股比例遠低於公司其他股東(如雅虎、軟銀等)時，仍能夠通過控制提名董事的方式維持對公司的控制權。

萬科管理層在設立合夥人制度時雖然具有增強控制權的初衷，但客觀上並沒有對公司股東的權限進行任何制度性約束，因此在增強創始人團隊控制權方面的作用並不突出。有學者指出萬科合夥人制度的本質是一種激勵和約束制度，其核心功能是將職業經理人與股東和公司利益捆綁，通過共享收益、共擔風險的方式激勵和約束管理層。

而阿里巴巴合夥人制度雖然在某種程度上也能實現激勵管理層和凝聚企業文化的目的，但核心功能在於維持創始人團隊對公司的控制權。為此，其不惜突破傳統公司法理論中的“同股同權”原則，通過公司章程賦予少數合夥人股東以高於其他普通股東的權限，而不考慮其持股比例的多少。

1. 萬科：增持股票方式無法有力保障創始人的企業控制權 在股權集中的公司，通過增持股票保持企業控制權需要鉅額資金，實際操作上難度較大。在股權分散的公司，通過增持股票保持企業控制權所需資金相對較少，尚有一定的可取之處，但股權分散的公司也是惡意收購者入侵的重災區。惡意收購者有備而來，並通常會使用槓桿使資金更加強大，目的直指企業第一股東身份。

所以，即使合夥人的持股比例在股權分散的公司中已經具有了一席之地，為防止資本“野蠻人”的入侵，仍需不斷加入資金，企業規模越大，所需資金就越多。

並且，創始人團隊不斷增持股票的行為本身就與企業上市為吸收外來資本的目的相左。因此，通過增持股票的方式無法有力保障創始人的企業控制權。

然而，萬科合夥人制度並非毫無價值，其在企業經營者的管理方面極具借鑑意義。合夥人持股計劃和項目跟投計劃使經營者與公司股東、項目共擔風險，甚至因使用槓桿而承擔更敏感的損益，有效地增強了包括董事、監事和高級管理人員在內的經營者責任心和能力。

2. 阿里巴巴：突破“同股同權”原則是創始人保持控制權的有效途徑

阿里巴巴合夥人制度通過突破“同股同權”原則，使創始人即使在所佔股份較少的情況下，也能始終牢牢掌握企業的控制權。這種制度設計能夠有效地避免惡意收購，保證新入場的資本均支持創始人及其團隊的經營權，維持公司運營方針的連續性。

然而，違背了“同股同權”原則的合夥人制度並不能見容於我國現行法律，因此阿里巴巴只能於20__年9月在美國紐約證券交易所掛牌上市，此舉直接阻斷了國內大部分有意向投資者的投資途徑。

儘管如此，在公司控制權掌控和獲得國內融資機會之間的取捨上，阿里巴巴還是選擇了前者。事實上，對於阿里巴巴等大部分上市公司的創始人來説，上市融資僅是使公司獲得長遠發展的一種途徑，而掌握控制權則是公司長盛不衰之根本，因此，阿里巴巴的選擇亦在意料之中。

值得慶幸的是，我國已經開始在“同股同權”的例外規則上進行嘗試。20__年6月13日，科創板在上海證券交易所正式開板，在我國首創性地建立了特別表決權股份制度。

相對於普通股份，特別表決權股份擁有至多十倍的表決權，標誌着我國法律第一次突破“同股同權”原則，認可雙重股權結構。但科創板的適用範圍還較小，僅為科技創新型中小企業服務。

相信隨着科創板試點的進一步擴展，“同股同權”例外規則開放擴大至我國所有股份有限公司或將成為現實。