公司合夥人制度方案3篇 協作共贏：完美公司合夥人制度方案
本文主要介紹公司合夥人制度的實施方案，通過合理規劃合夥人的權利和義務，建立公司穩定的治理和管理機制，從而增強企業的競爭力。方案也旨在激勵合夥人的積極性和創新精神，實現共同發展，共享成果。
第1篇
我們經常受大公司委託尋找有經驗的候選人作為公司的合夥人。最近我們在幫uber尋找中國區的ceo。uber的創始人特拉維斯·卡蘭尼克(travis kalanick)對我説，他想要找的不僅僅是一位職業經理人，更是一位合夥人，來負責中國區的事業。他期待着這個未來的合夥人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創出蓬勃發展的新業務。
很有意思的是，現在很多中國企業家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業，都在雄心勃勃地征服世界，進入世界最發達的市場。在對外擴張的過程中，有一個關鍵的問題就是他們到底應該從國內外派高管，還是應該僱傭本地人才?
我的答案是，儘管未來不同地區的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。
有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務、勞資關係、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，並且長期來看忠誠度也並不高。其次，如果本地人才認為外派人員的角色是晉升的天花板，那麼你將最終無法僱傭到那些最好的人才，因為他們會認為，在這種結構下，本地人才永遠無法走進公司高層。
找到了合適的本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是僱傭職業經理人還是尋找合夥人來管理這個項目，同樣是很多企業家在管理上面臨的新問題。
相對於在公司管理和所有權上並不重度參與的職業經理人而言，我認為，合夥人通常具有兩大優勢。首先，合夥人與公司共擔風險，他們對於欠佳的結果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創造的成果。
其次，合夥人的長期表現更加趨於堅定和忠誠。因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進了合夥人之間的關係更加可預測、可持續，使得合夥人對公司做出更多的奉獻和投資。
合夥人制度還有一個很大的優勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經不再為“胡蘿蔔加棍棒”的模式所驅使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，(那些優秀的員工)會離開，開始自己創業。而合夥人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。
回到之前的那個問題上來，一旦公司有了新項目，應該讓項目負責人感覺到他是整個公司的合夥人，而不僅僅是單一項目的負責人。因為這個人需要保持客觀，如果他最終發現自己執行的這個新項目並沒有發展前景，他就應該立刻親手結束這個項目。
我曾經為一家食品公司尋找合夥人，這家公司當時正準備從本地區擴張到其他國家。這名合夥人將是這個國家的第一位員工，他需要在那裏建工廠、僱傭團隊、推出符合市場戰略需求的產品。我們判斷，他第一步應該是首先去確認這次擴張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。
在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很願意被派到世界各地開拓市場，發展新事業。第二，根據情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負責人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺激他在項目進展順利的情況下主動讓項目流產。
這就是我為什麼認為合夥人制度應該在公司層面設定，而非針對某一項目而言。
我們自己的公司—億康先達也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合夥人，公司掌握在遍佈世界各地的合夥人手中。這樣的制度給了我們很大的優勢，因為每個人都把自己當做公司的主人。我們的合夥人就公司的整體利潤進行分配，而不是就所負責的項目單獨分配。這既能激勵合夥人，同時有助於最有能力的人在最適合的崗位上工作。
一些創始人認為，合夥人制度把他們手中的“派”(期權)分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合夥人精神應該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合夥人，因為你的“派”的總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來説，你獲得的全部價值仍然是在不斷增加的。
麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合夥人精神。他們是世界領先的管理諮詢公司，不僅在創造價值上，更在人才培養上。在麥肯錫，平均每5-6個諮詢人員中就會產生一名董事，整個公司掌握在數百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多後來成為大企業的ceo。我認為，這其中的一個原因就在於他們的這種合夥人制度。
合夥人制度架構的核心在於自我激勵、彼此協作的合夥人精神，這並不完全與制度相關，關鍵在於如何讓你公司的管理架構變得更公平，更加有活力、自主化。
亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯(jeff bezos)並沒有合夥人，但他對於傑出人才的選拔有着非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標準非常高，他們有幾百名招聘專員，對於人才的考評和晉升都非常嚴格。合夥人精神的核心，是讓那些真正優秀的傑出人才，能夠圍繞在你身邊。
但如果貝佐斯找到了合適的合夥人，或許他會更加成功。對比一個非常典型的案例—3g資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合夥人。他們最開始是巴西的一家投行，後來開始做啤酒生意，現在他們經營着世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團……現在，他們是沃倫·巴菲特(warren buffett)的合夥人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就採用的合夥人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當的合夥人，或許他也有可能更加成功。
在中國市場上人才爭奪的惡戰中，合夥人制度也即將成為一種吸引和挽留最傑出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯網公司早已非常積極地引入合夥人制度，以此來吸引優秀人才。我相信卓越的中國企業家將會使合夥人制度在本地獲得非常大的成功。
第2篇
阿里巴巴合夥人每年都會選出新合夥人，由現有合夥人通過提名程序向合夥人委員會推選候選人。合夥人委員會審查進行並決定是否將被提名候選人提交全體合夥人進行選舉。新合夥人的加入需要得到不低於75%的合夥人同意。
在阿里巴巴集團、阿里巴巴旗下企業或重要關聯公司(如螞蟻金服)連續工作超過五年;
是高度認可我們的使命、願景和價值觀並願意為之努力的“企業文化傳承者”。
我們相信，阿里巴巴合夥人選舉標準與程序不僅可以讓合夥人對彼此負責，也可以提升合夥人對客户、員工和股東的責任感。同時，為使合夥人與股東利益保持一致，我們要求每位合夥人在其擔任合夥人期間都需持有一定數量的公司股權。一般而言，由於候選合夥人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關聯公司工作超過五年，此類候選人在成為合夥人之時通常已經從公司的股權激勵中取得了一定數量的股權。
合夥人的主要責任是發揚與踐行我們的使命、願景和價值觀。我們期待合夥人將我們的使命、願景和價值觀在公司內部付諸實踐的同時，也將其散播於客户、合作伙伴和其他相關方。
合夥人委員會由至少五名合夥人組成，目前委員會成員為馬雲、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合夥人委員會負責合夥人的選舉工作。合夥人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合夥人委員會成員的選舉每三年進行一次，由合夥人委員會進行候選人提名，該提名人數應當與委會員成員人數相等，並額外提名三名候選人。每位合夥人投票選出與合夥人委員會人數相同的候選人，除了獲得投票數最少的三名候選人之外，其他候選人均當選為合夥人委員會成員。
依照公司章程的規定，阿里巴巴合夥人享有提名董事的排他性權利，也有權在特定情形下任命過半數的董事會成員。
阿里巴巴合夥人提名的董事候選人需在年度股東大會中獲得過半數股東投票方可當選。如果阿里巴巴合夥人提名的董事未獲選或者獲選之後退出董事會，阿里巴巴合夥人有權指定一名臨時董事，該臨時董事有權行使董事職權直到下一次年度股東大會召開。在下一次年度股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩餘期限中進行選舉。
如阿里巴巴合夥人所提名和任命的董事人數低於半數以上，例如阿里巴巴合夥人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合夥人未行使提名權和任命權等情形發生，阿里巴巴合夥人有權另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數達到過半數。
阿里巴巴合夥人提名董事，由合夥人委員會推選候選人，經全體合夥人投票選舉，獲得過半數投票的候選人當選。阿里巴巴合夥人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合夥人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合夥成員人選。
阿里巴巴合夥人需遵循《合夥人協議》的相關規定行使對過半數董事的提名權和任命權，該《合夥人協議》於20__年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對《合夥人協議》中有關合夥人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權相關條款的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303a條的規定。我們的公司章程中也規定了阿里巴巴合夥人的提名權及提名程序，依據公司章程，阿里巴巴合夥人提名權以及公司章程中相應條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可實施，股東本人或通過代理人投票均可。
目前我們的董事會共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合夥人提名的候選人。根據規定，如由阿里巴巴合夥人所提名和任命的董事人數少於過半數，例如阿里巴巴合夥人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合夥人未行使提名權或任命權等情形發生，阿里巴巴合夥人有權自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數達到過半數。所以，阿里巴巴合夥人有權另行提名或任命兩名董事，將董事人數增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權不低於我們發行股票總額的15%，就會在年度股東大會上行使投票權支持阿里巴巴合夥人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預期阿里巴巴合夥人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數當選。
下表為現有32名阿里巴巴合夥人的姓名和相關信息，排名以加入時間為序。
合夥人可以隨時退出。除了永久合夥人之外的合夥人應於年滿60歲時或僱傭合同終止時退休。永久合夥人可以一直擁有合夥人資格直至本人自願退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合夥人的人數為兩到三名，馬雲和蔡崇信為初始永久合夥人。永久合夥人的人選由將要退出的合夥人或在任的合夥人指定。永久合夥人在內的所有合夥人，均可因違反《合夥協議》中約定的合夥人標準而被正式召集的合夥人會議過半數合夥人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、願景和價值觀;欺詐;嚴重不當行為或重大過失。永久合夥人亦應按照下述規定持有公司股權：合夥人因滿足年齡和服務要求而退休的，可以被合夥人委員會指定為榮譽合夥人。榮譽合夥人不得行使合夥人權利，但有權獲得年度獎金池的延期分配份額作為退休補償金。永久合夥人如果不再擔任公司職務，即便其仍為合夥人，也無權獲得年度獎金池的獎金分配。但如果其為榮譽合夥人，則可以獲得年度獎金池的延期分配份額。
根據公司章程，公司如果出現重大變更，如控股變化、合併或出售等情形，合夥人和其他普通股股東將取得相同對價。此外，公司章程規定了阿里巴巴合夥人對董事的提名權不得轉讓，亦不得委託代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合夥人可以選擇不行使全部權利。如前文所述，任何對《合夥人協議》中有關合夥人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303a條的規定。
根據《合夥人協議》的規定，除普通合夥人對特定管理性規定的修訂，《合夥人協議》的修訂，需全體合夥人三分之二以上參會並獲得參會人數三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合夥人宗旨或董事提名權的修訂需獲得半數以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。
阿里巴巴合夥人可以以個人或其公司直接或間接持有公司股權。公司與全體合夥人都簽訂了股權保留協議。股權保留協議約定合夥人自成為合夥人起三年內持股數量不得低於其成為合夥人時所持股權的60%(包括未成熟股權、潛在成熟股權和未授予的獎勵)，其中27名合夥人自20__年1月1日起算，3名合夥人自20__年8月26日起算，4名合夥人自20__年12月8日起算。三年期限結束後，合夥人在任職合夥人期間的持股數量不得低於其前三年作為合夥人所持有股權的40%(包括未授予股權、潛在授予股權和未授予的獎勵)。股權保留協議如果約定持股例外情形，需得到多數獨立董事的同意。
第3篇
合夥人是未來必然趨勢，萬科、華為、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合夥人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業共同體，命運的共同體。讓員工轉變打工心態，從過去為老闆幹轉變為自己幹。
2、建立合夥人制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程
讓為自己乾等於為公司幹，必須建立合夥人的制度，合夥人的制度包括進入機制、發展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。
當導入合夥人的制度後，還必須導入法治的系統管理體系，讓員工懂得敬畏規則是最基本的合夥人精神。為什麼員工不願意執行制度?員工把自己當打工仔，而非主人。當員工轉變為合夥人後，員工就會接受制度管理。
有一家企業的制度管理堪稱典範，這就是德勝。幾乎每次，只要有機會，德勝老總聶聖哲總會發表他對員工遵守制度的希望和要求：每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。這裏有一點不需要你糊塗的，你隨時覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時可以辭職，我們決不會因為德勝的私利而拖一些人的後腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴肅的紀律!你選擇了德勝，你在德勝幹，領德勝的工資，你就要對德勝尊重。
在德勝，制度管理其實是一項十分繁瑣的用心的教育工程。每個人的心靈中都有一個空間，如果你不去填充美好的東西，它就會雜草叢生。德勝的大多數員工都是農民工，這些工人的內心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性。所以説，制度管理的本質，其實就是一個對員工進行再教育的龐大系統工程，管理者要有足夠的、清醒的認識。
合夥人的文化是契約文化，作為企業的領導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規章制度形同虛設。
為什麼?因為你和下屬是兄弟關係，就算犯了點兒錯，睜一隻眼閉一隻眼就過去了。他們為什麼要叫你大哥?只有一個目的：他要特權，想凌駕於所有人之上，不按規則辦，在團隊裏特殊化，橫着走。
所以，管理者走“羣眾路線”與羣眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。後遺症是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態。
如果不這樣呢?事情就好辦多了，咱們是工作關係，契約合同關係，公事公辦，該怎麼來就怎麼來，拿錢幹活，規規矩矩，照制度來，為什麼?因為大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。
因此，不管是是老闆、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合夥人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執行當然就順暢多了。
