設目標讀後感6篇
用心編輯一篇讀後感能夠加深我們對書上人物的認識，讀後感其實也是議論文體的一種，書籍中的奧祕是無窮無盡的，本站小編今天就為您帶來了設目標讀後感6篇，相信一定會對你有所幫助。
設目標讀後感篇1
對於“目標”，每個人都有不同的理解，或具體或抽象。“目標”是每個人激勵自己的工具，是企業不斷確定的新的績效，從宏觀上講就是做人、做事想要達到的境界或目的。近日讀了一本《目標》，我對於“目標”二字又有了新一層的理解。
本書的作者是以色列物理學家、企業管理大師艾利．高德拉特博士，他是“toc制約法”（theoryofconstraints）的創造者，《目標》講的是一個瀕臨倒閉的工廠廠長羅哥，在導師鍾納的指引下，如何提高生產效率，去庫存、降成本，贏得訂單，從而贏得了工廠的生存發展和自己的晉升。這是一本管理類叢書，但是，他不僅僅屈從於枯燥的管理理論，而是以敍事的方式，將管理原理深入淺出地融進工作和生活中，一步步啟發讀者和主人公一起解決工廠和家庭的問題，告訴你“目標”的真正含義是什麼，如何不斷披荊斬棘地去解決過程中的每一個問題，最終確保有效率地完成目標。
本書的一開頭，便直入主題地提出一個問題，“什麼是我們企業的目標？”成本效率？人才？高科技？高質量產品？市場佔有率？顧客滿意度？——都不是。所有這些，只是企業經營成功的根本要素，而“賺錢”才是企業根本的目標，也就是説，沒有“賺錢”這個目標的完成，再高的企業生產率，再大的市場佔有率，再先進的設備，都不過是虛幻的空中樓閣，而實實在在的產品利潤率才是支撐企業生存與發展的根基。釐清了目標，企業還要解決價值流中的瓶頸因素，並一直為實現目標而不斷推進改善行動。這讓我想到了豐田汽車的精益生產。擁有八十年曆史的豐田汽車是日本全經濟的風向標，也是日本經濟發展的引擎，據2014年數據統計，囊括保時捷等高檔車的大眾集團的單台汽車利潤率僅為豐田的56%，是什麼創造了“豐田奇蹟”呢？美國麻省理工學院的學者們歷時五年，經過廣泛的調查研究，終於得出結論，那就是豐田的精益生產方式。精益生產的核心就是顛覆傳統的大批量生產方式，站在客户的立場上審視價值流，排除浪費，去產能、去庫存，這與我們供給側改革“矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產率”的方向非常契合。
縱觀我們的許多企業，在龐大的市場佔有率中，忽略了成本、利潤、價值流的關係，以大成本推動大產出，其興也忽焉，其亡也忽焉。
更為難得的是，作者將一本管理理論書寫成了最生活化的故事。書中通過羅哥和兒子荒野探險中“排隊行進”很淺顯地揭示出“存貨、有效產出和營運費用”的概念；用孩子們玩的“火柴移動遊戲”來解釋“什麼是產能效率？為什麼產能效率取決於最慢的一個工序，而不是我們一直標榜的最快效率”。在循序漸進的故事推進中，筆觸又推回核心管理學，幫助我們找到目標，找到我們的企業為什麼而運轉；找到瓶頸，找到流程中限制效率的關鍵點；找到方法，找到解決問題的一系列連動機制；最終告訴我們一個道理：原來，我們還有這麼多事情沒有做好，才會讓目標完成的稀裏糊塗。目標完成，絕不是靠運氣！
如果您想了解關於《目標》更多的事，推薦看看這本書，確定一個正確的目標，用正確地方法去完成目標，創造事業和人生的雙贏！
設目標讀後感篇2
?目標》藉着小説的手法，説明如何以近乎常識的邏輯推演，解決複雜的管理問題。
因為運營管理最典型的代表就是製造業，因此《目標》為讀者設置一個場景，就是一個頻臨倒閉的製造業的一個工廠。作為工廠廠長的主人公羅哥正在為了工廠的生存而焦頭爛額。這個工廠的主要問題出在生產流程上，產品經常是沒有在規定的時間內出廠，而且有些定單最長的耽誤了差不多六個月，工廠的經營每況愈下，上司給羅哥三個月的期限如果工廠不見好轉就要關閉工廠。羅哥在這種情況下想起了他的大學物理教授鍾納，於是打電話向教授請教。在鍾納教師的引導下，羅哥終於拋棄過去單純把降低成本作為工廠經營目標的錯誤觀念，轉而把目標轉移到盈利上來。之後，在這一目標的引領下，羅哥發現了工廠生產流程中存在的瓶頸，並且找到了解決瓶頸的方法。最後，羅哥挽救了工廠並獲得了提拔，並且他原來岌岌可危的家庭生活也獲得了新生。
作為一本小説，《目標》的情節設置和人物刻畫也是相當完整的，主人公的工作和家庭是推動情節發展的兩條線索，小説裏的許多人物我們也很容易的就能在身邊找到原型，因此讀起來相當親切。當然，《目標》最突出的貢獻就在於它以淺顯易懂的方式講述了一個管理思想，並且這一思想不是簡單的灌輸給讀者，而是以主人公羅哥的角度出發，解決了一個又一個相關聯的問題，使讀者帶入其中，與作者互動，有一種自己解決了問題的感覺，自然而然的接受了作者的思想。
小説不僅是在給所有的企業提供解決問題的方法，告訴我們企業的目標該是什麼?如何利用toc?怎樣達到自己的目標?其實更深一層，高德拉特博士也在給我們每個人傳世着我們人生的目標，怎樣達到自己的目標。很多時候，沒有目標的人生就如一艘沒有舵的帆船，人生也會遇到人生中的瓶頸，我們之間也存在着依存關係，生活中有很多的問題，我們也該積極地解決瓶頸，不放棄，勤思考。發明人生toc，一步一步踏踏實實地實現自己的目標。
設目標讀後感篇3
這是艾利﹒高德拉特博士用小説的口吻、構架來敍述説明“如何以近乎常識的邏輯推演，解決複雜的管理問題”的一本企業管理的書籍。主要介紹制約理論，即處理生產過程中的瓶頸問題。高德拉特博士拋棄晦澀難懂的語言，用通俗的文字，向我們闡明瞭簡單有效的企業管理知識。
“晴天霹靂”，故事的開篇是由一個麻煩開始的。
羅哥是一個瀕臨倒閉工廠的廠長，非常不喜歡事業部副總裁皮區這個同事的做派，更加不歡迎他到廠子裏來的，而事實上皮區的到訪也確實給工廠管理帶來了“麻煩”。也就是從這個麻煩開始，工廠的一系列問題逐漸暴露在我們面前：他們是一家本該運營良好的工廠，有技術、有最好的數控機牀、有機器人、還有完善的電腦系統；他們有一批好員工，積極向上，上下級關係也不錯；生產材料沒有問題，市場也確實需要他們的產品。但是就是這樣一個工廠，卻因為混亂的管理狀態，無序的生產秩序，較高的生產成本，較長的交貨週期，大量積壓未完成的訂單等等這些問題，使得工廠處於一種很危險的狀態。直到今天，這個他不喜歡的事業部副總裁皮區的到來，給了他一個三個月的期限：“如果不能扭虧為盈，就要關掉工廠”。才迫使他停下來，仔細思考到底如何解決問題。（也許我們的生活也只是少了一個“三個月的期限”，所以，保持一個清醒的頭腦，要會停下來思考。感應一下危機，重新審視一下自己的目標，想想該怎麼辦，我們會過得更好）。
羅哥在老師鍾納的幫助下，找到所有企業的基本目標，即賺錢，所謂採購的成本效益，生產高質量的產品，提高市場佔有率和顧客滿意度等都不是目標，只是達到目標的手段而已（課上餐飲店的事例，其實我們要解決的也是這個問題即把該賺的錢賺回來，企業最終的目的是賺錢）。
羅哥下決心扭虧為盈，保住工廠。鍾納告訴羅哥用一套新的方法衡量工廠是否具有生產力，這套方法包括：
1、有效產出；
2、存貨；
3、營運費用；三個指標。
羅哥和同事們將工廠的所有活動都歸結到對這三個指標的影響。鍾納還告訴羅哥，生產過程中並存着“依存關係”和“統計波動”兩個現象，對工廠有重大影響。在和兒子大衞遠足的過程中，羅哥得到一些啟示，明白了限制企業生產效率的制約因素，以及企業生產過程中的依存關係和統計波動的影響。於是羅哥在和工廠員工的通力合作下，找出瓶頸，挖盡瓶頸的潛能，平衡流量而非產能，取得了階段性的勝利。接下來，由於過度專注瓶頸資源，導致非瓶頸資源的脱節，羅哥和同事們有進一步進行了多項改革，最終打造工廠成為事業部，而羅哥也成為事業部的主管。在上任之前，為了成為一個優秀的主管，管理好整個事業部，他和同事總結扭虧為盈的經驗，並將之概括成流程步驟：
步驟一，找出系統的瓶頸。
步驟二，決定如何激發瓶頸的潛能。
步驟三，其他的一切配合上述決定。
步驟四，瓶頸鬆綁。
步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼就回到步驟一。
他還明白到一個主管需要的管理能力，即是能回答三個問題：
1、應該改變哪些事情？
2、要朝什麼方向改變？
3、要如何改變？
整部小説脈絡分明，有危機，有衝突，有矛盾，也有峯迴路轉的起伏。讀完這本小説，我感觸較深的地方有以下幾點：
首先，一些我們觀念中根深蒂固的東西，不見得是唯一正確的。在書中，鍾納用了三個不同於會計體系的指標：有效產出，存貨，營運費用，來支撐企業管理的目標。這三個指標涵蓋了企業現有資產及運營活動中的所有項目。書中的事業部管理者一直強調低成本，我們也很樂於相信低成本意味着高利潤，而成本升高則會損失利潤，但是小説卻用實際的例子告訴我們，就算減少生產的批量，某些工序需要增加準備時間，在現有的會計制度下貌似增加了成本，但事實上卻為企業贏得更大的收益。另外，我們一直認為存貨是企業的資產，因為它為企業所有，並會給企業帶來收益，但是書中卻將之化為債務，細想之下這種觀點很有道理。所以，本書顛覆了一些我們本以為是真理的觀點。
其次，很多複雜的事情，可以用簡單的常識來解決，或者説，常識其實並不平常。在企業中，我們為部門，為團隊，甚至為個人定下了很多目標：採購物美價廉的原材料、生產高質量的產品、提高員工工資福利、爭取更大的市場佔有率等等。其實，企業的目標很簡單，而且只有一個，就是盈利，就是賺錢！而這個，是普通大眾都明白的道理。其他如降低成本、增加顧客滿意度等不過是實現目標的手段罷了。另外，在小説的最後幾節中，羅哥苦苦尋找管理者需要的能力，最後他得出的結論是：歸根結底，企業管理中錯綜複雜的事情，企業管理者需要具備的各種各樣的能力，都不過迴歸了常識。
再次，老師鍾納教導羅哥的方式，不是直接給出答案，而是通過提問，讓羅哥自己思考並得出答案。這是古希臘哲人蘇格拉底著名的指導方法：只問問題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動印證，最後找出答案。我想鍾納是個睿智的老師，他通過這種方式，授之以漁，讓羅哥在尋找答案的過程中真正地有自己的思考，真正地明白問題的實質，使之在以後的問題前能靈活運用，而不是簡單地告訴他答案。
最後，我欣賞小説中人與人交往和溝通的方式。在工廠裏，羅哥也和他的下屬相處愉快。他並沒有因為自己是廠長，而要求他的下屬完全聽命於他，他知道自己的力量是有限的，需要藉助團隊的力量，才能讓工廠扭虧為盈。
總言之，《目標》是一本很有價值，很值得一讀的書。讀這本書，給我最大的收穫就是如何管理、思考以及向目標進發。這對我的生活，學習以及以後的工作都會大有裨益。
設目標讀後感篇4
小時候，爬上櫃子吃上甜甜的糖果是我們的目標；讀書時，成績優異是我們的目標；大學畢業，找到好工作是我們的目標…每個人，每個階段都會有不同的目標。目標是我們的指南針。對於我們個人，那是我們豐盛人生中不可或缺的。而對於企業，目標更為重要，企業目標影響着一切的運作，影響着企業的生死存亡。
而以色列物理學家高德拉特·科克斯所編著的《目標》一書，用幽默的語言，平凡的故事，簡單的方法。告訴我們，讓我們思索什麼是目標，怎樣才能達到目標。不僅僅只是針對企業，而且也讓我們從中對自己人生的一個深刻體驗。
小説主人公羅哥是一個美國小鎮上的一個快要倒閉的小廠的廠長，為了拯救這個自己工作了近15年的工廠，他心酸至極，即使負載累累，並且只有三個月的挽救機會，他也不願意就這樣放棄。在一次偶然的機會遇到大學時代的物理學教授鍾納，鍾納對其進行了一些建議。
羅哥的工廠是一個製造型大廠，聽了鍾納的建議後，羅哥跟他的手下們思考討論後，決定先找出制約該產品的關鍵因素，也就是瓶頸產能，然後挖盡瓶頸的產能，如何能使瓶頸不浪費時間，儘可能地一直進行生產。因為瓶頸的產能決定了整個系統的產能，瓶頸浪費了一個小時，也就相當於整個系統浪費了一個小時。接着根據瓶頸來改變其它非瓶頸資源的作業方式了，所有的一切都圍繞着瓶頸來展開。當這一切完成後，就可以給瓶頸鬆綁了。最後，羅哥的工廠運行一段時間並取得可觀的成績。雖然後來有新的問題產生，但是羅哥與下屬們的共同合作，共同思索，最後將重重困難克服，轉虧為盈，最終成為自己的鐘納。
為什麼羅哥能夠在鍾納的建議下用如此短短的幾個月時間內將工廠起死回生？到底是如何做到的？我認為這正是高德拉特·科克斯博士想通過這個小説告訴我們的一個管理理論。而這個理論就是約束理論，toc是關於企業應作哪些變化以及如何最好地實現這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則──幫助企業找出目標實現過程中存在的障礙，並實施必要的改變來消除這些障礙。約束理論認為，任何一個鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環節。
在論及生產製造企業時，約束理論認為企業的目標就是取得更多的利潤。為實現這一目標，可以有三條途徑：增加產銷率，減少庫存，減少運營費用。而這一個被譽為「簡單而有效的常識管理」，世界各國數以千計的先進企業正成功運用toc，小至不足五十人的小廠，大至跨國企業。
作為一名物理學家，為何他能發現剖析似乎不同領域的問題，他更多的從一個科研的角度去寫一個問題是怎麼被層層剝皮，進而發現解決問題的關鍵點在什麼地方，toc有一套解決方法都是我們平常所遇到的問題，我們都具有回答toc問題的能力。toc的三大問題和五大核心步驟讓許多企業從困難中走出。
?目標》顛覆了傳統的生產管理的指標：存貨，產出，生產成本。而是從創造利潤的角度重新提出了不同的定義方式：有效產出、存貨、營運費用。從而衡量生產中的問題，從這個角度出發，儘量減少存貨，降低營運費用，增加有效產出。很多時候問題是內部是一個龐雜的系統，有很多小問題構成，而這些小問題之間又互相影響：比如依賴關係，先後的因果關係等。
再有，在這小説中，讓我印象深刻的是蘇格拉底式的提問方法：只問問題，不提供答案，要學生自己思考，摸索，假設，以行動印證，最後找出答案。每次羅哥請教鍾納，其實鍾納都是一蘇格拉底式的提問，他們對企業的很多問題，看法都不同，最後都是鍾納向羅哥提出一個看似簡單單其實不容易解答的問題。小説描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實踐、求證等等給我留下深刻的印象。特別是羅哥在陪兒子大衞遠足時從賀比中所發現工廠生產問題。
最後是羅哥他能夠跟下屬進行良好的溝通，從而挖掘出下屬的潛能，激發他們的改革熱情，為廠裏做貢獻，這點也是非常驚人的。
小説不僅是在給所有的企業提供解決問題的方法，告訴我們企業的目標該是什麼？如何利用toc？怎樣達到自己的目標？其實更深一層，高德拉特博士也在給我們每個人傳世着我們人生的目標，怎樣達到自己的目標。很多時候，沒有目標的人生就如一艘沒有舵的帆船，人生也會遇到人生中的瓶頸，我們之間也存在着依存關係，生活中有很多的問題，我們也該積極地解決瓶頸，不放棄，勤思考。發明人生toc，一步一步踏踏實實地實現自己的目標。
設目標讀後感篇5
?目標》是一本很有意思的書，它用小説的形式講訴了一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥在一個物理學家鍾納的點撥下，通過團隊的努力找出了挽救工廠的辦法，並提高了生產效率，壓縮了生產時間，還降低了生產成本。最終改變了整個工廠以及整個公司的局面。 其實我是一個不愛看小説的人，一直覺得大部分小説又長又有點無聊，但是看這本書卻是一下午加一個晚自習就看完了，可以説是不間斷的看完的吧，明明是不愛看小説的我為什麼會如此反常態的咀嚼這本書呢？因為這本書一直給我一種身臨其境，不停思考，不停想會如何發展的感覺，最後看完了也頗有感覺。
一開始羅哥的工廠的生產秩序混亂，生產成本高，交貨週期長，甚至很少按時交貨等各種問題，逼得老闆沒得辦法下了最後通牒：如果三個月情況不能有所改觀就關閉這家工廠。羅哥沒辦法只得竭盡全力試圖拯救工廠，但是卻沒想到和家人越來越遠，各方面問題接踵而來。但是在偶然的機會，他遇到了以前的物理老師，在老師鍾納的點撥下他一步步解決了問題，這個過程中有很多很多值得我們思考和學習的地方。
一、仔細思考，瞭解現狀。鍾鈉在匆匆與羅哥交談過程中，首先就是問他工廠的各方面情況，這個看似簡單的問問不僅讓羅哥明白自己對工廠現狀沒有好好思考，也讓他有了思考和整理如何去解決問題的開始了。
二、找到目標。鍾鈉在上機之前還在問他目標是什麼，所以偶然相遇的那次鍾鈉跟他聊天真正想讓他明白的就是企業目標究竟是什麼。企業生存下來是需要花錢的，而開創企業就是為了將自己的產品賣出去，就是為了賺錢。所以一個企業存在的目標就是賺錢。這裏面談到三個方面：有效產出，整個系統通過銷售而獲得金錢的速度；存貨，整個系統投資在採購上的金錢，而採購的是我們打算賣出去的東西；營運費用，系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。
三、找到瓶頸，提高生產。在有了目標之後，仔細思考，認清現狀，找到了瓶頸，並且為了提升生產力，便做了亮點：
1、絕對不浪費瓶頸的產能；
2、減輕瓶頸的負擔。
四、持續改善，不斷努力。在初有成效之後要做的是絕對不能夠懶惰，必須堅持下去，不斷改善，讓其更加流程化，具體化，標準化，便於執行。
五、處理好工作與家庭的關係。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產的問題，與家人共進晚餐的時間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發愁的時候，妻子離家出走了。這樣一來，工作和家庭都給羅哥帶來很大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關係。他每天用於工作的時間都佔用了該用於生活的時間，以至於沒有足夠的時間與家人相處。很多人往往就是在全身心投入工作中忽視了家庭，造成了許多家庭的不和甚至最後的破碎，這些都該值得我們重視，也需要我們去調整。其實目標中並沒有很好的談及這塊，只是説最後解決了問題，羅哥有時間陪同家人了，問題也就解決了，但是我覺得家庭應該是每個人生活中很重要的一塊，必須足夠重視，就如同瓶頸一樣得到重視。
六、生活中處處都是知識，都需要我們思考。小説中羅哥被迫去帶小孩的那幾段情節裏面就談到了一些生活給他帶來的啟示，讓他有所頓悟，明白該如何去解決問題。其實現實生活中我們又何嘗不是呢？
最後我想説，看一本書也許是書一時給我們帶來了某種刺激，也許還談到了一些我們受用的方法，但是這些都只是短時間內給我們的一種衝擊，我們要做的是如何把這些理解成自己，要學會漁而不只是得到魚。
設目標讀後感篇6
去年我讀過的一本書《目標》，書裏所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現階段有着很大的幫助，閲讀之後結合自己讀後的感悟，得到了以下三點體會：
書中的主人公羅哥前期似乎是在進行“改善行動”——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業的目標是為了多贏利，購買機器人並不能幫助企業多贏利，這樣的行動也只能定義為改變，而不等於改善。反思我們的企業，大到決策，小到決定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？
小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰略，是我們不能不關注的。對於我們日常的工作也是如此。否則，企業似乎總在變革、我們似乎總在創新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能圍繞目標進行有效改善。那麼如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現狀，才能認清目標。
這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是toc思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導向的思維方式，但是，思維的出發點是站在系統的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現狀，發現核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。
在生產系統內部，限制可能來自於一個工序；在企業的整個系統中，限制可能來自於一個部門或一箇中心；在整個價值鏈中，限制可能來自於企業外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦於限制資源（或稱為瓶頸、問題），是理清現狀的關鍵。而能否做到這一步的關鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統的鏈條中權衡問題的輕重、緩急、對系統限制的程度。”如高德拉特所説的“我們只需要看清現實，然後很有邏輯而且精確地評估一下見到的現狀就好了。”
任何企業系統內的事物一定存在因果關係。順着因果關係就能找到導致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦於核心問題的。在聚焦五步驟裏的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經識別的核心問題。
在這裏，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續改善。我的理解是，對組織來説，問題永遠只解決了一半，除非持續改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態，即持續改善的心態。
當企業萌生改變的願望或渴望時，正如書中所説，“主要都是在三個條件都滿足的時候才會放手去實施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現有思維模式中是找不到解的決方案，也就是説，所有其他辦法他們已經都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個顧問。
但是，當燃眉之急的問題解決之後，當初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點——惰性，而企業的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷於被動的、救火式的惡性循環。
?目標》一書的精髓遠不止於此，相信不同經歷的讀者閲讀後，還會有更多不同的感悟。
正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子裏，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產生效果，發揮更大的作用。
在實踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯繫實際的原則。好的理論只有聯繫實際，才能轉化為生產力。
