四種領導類型

不同企業，不同時機，必須選用不同的領導風格。

William E. Rothschild 著

企業需要統攬全局的戰略性領導。然而，沒有一位領導者是全能、全天候、適合所有形勢的。必須選擇最適合企業所處時機和所用戰略的領導者。

領導者有四種戰略類型：冒險型、守成型、改革型和善後型。

冒險型

真正的冒險型領導人是創新者。他們能開拓和領導新的企業或機構經歷誕生、初創和早期發展階段，並且往往首創前所未有的產品或服務。美國微軟公司的比爾.蓋茨（Bill Gates），特納廣播公司（Turner Brodcasting譯名）的特德.特納（Ted Turner）和聯邦快遞公司的弗雷德裏克.史密斯（Frederick Smith）都是冒險家，至今仍然領導着各自的公司。

冒險型領導得創新計劃的首要部分是某種產品或服務的構想。這種產品或服務，或者是全新的，或者就是還未充分開發的。有戰略目光的創新者必須先於顧客看清潛在的需求。許多冒險型創新者過分沉浸於創新的熱情之中，往往忽略或低估應在儘可能多的國家，用法律手段保護自己的創新。他們必須保護創新免受剽竊。

冒險計劃的下一項內容是向顧客宣傳新產品的價值。領導得首先要確定顧客能否很容易理解新產品的效用。如果是這樣，銷售過程就會直接了當，而且簡單迅速。但若新產品的價值並非顯而易見，那麼，推銷過程就會複雜得多，而且會曠日持久。

創新者有可能激發過多的需求，而公司卻尚無能力加以滿足。冒險型領導者必須能估計新產品的成本。還必須確定有有多大生產能力，同時又達到使顧客接受此產品所必須的質量和可靠性標準。

冒險計劃的關鍵部分是要獲得足夠的物力和財力資源，確保儘早發起市場攻勢，保持進取勢頭，佔據市場份額，並扼制競爭對手做出有效的反應。

冒險型領導得必須維持消費者的需求勢頭。推銷人員必須瞭解新產品的優點和不足，即不要廉價傾銷，也不要吹噓過頭。推銷新產品最理想的方法是直銷。但若銷售人員不能直接接觸所有顧客，冒險型領導者不也能夠利用經過充分培訓的代理人、銷售代表、批發商或特代理的力量迅速打入市場。

如果產品對用户十分重要，而且用户已經冒了風險轉而向你購買，那麼該產品就必須能表現出預期的性能，甚至比預期的更好。但是不要做過分的承諾，以免引起無法滿足的期望。對產品性能要進行仔細測試。創新者必須不惜代價維護質量標準。

如果產品確有特點並能為用户提供真正的價值，則定價應以價值而不是成本為依據。冒險型領導者要通過定價反映產品的獨有價值，但不能貪心。

冒險計劃的最後一步是預備好下一項創新，即使它會淘汰眼前的產品，也在所不惜。成功的冒險者隨時都在開發下一代產品，並準備在恰當的時機推出。在競爭對手仿製了第一代產品並投放市場時，創新型公司正在利用這一機會推出新的改進型系列，而且價格相當或只是略高一些。

守成型

守成型領導者與官僚或墨守成規完全是兩碼事。他們是有條不紊的耕耘者。他們使公司從初創步向成年。其領導作風的特點是穩定，並且對企業的發展方向有清楚的認識。

許多公司之所以能夠生存並且興旺發達，就是由於有守成型領導者接冒險家的班。唐納德.彼得森（Donald Petersen）推出新型高性能家用轎車系列，金牛座（Taurus）和黑貂（Sable），使福特汽車公司得以重新獲得在亨利.福特二世（Henry Ford II）掌權期間失去的形象和地位。

雷金納德.瓊斯（Reginald Jones）在差不多整個七十年代擔任通用電氣公司（GE）的戰略領導人。在他任職期內通用連續贏利，而在此之前的十年裏公司一直未能做到這一點。瓊斯使通用電氣公司在塑料、飛機發動機和金融服務業長期投入資，還削減了與公司長遠最佳利益不相符的業務。

守成者對改進現有產品比創新全新產品更有興趣。他們善於增添性能特點，提高質量，使產品用處更大，甚至拓展產品的用途。

為了實現以上這些目標，守成型領導者要能夠客觀地分析現有產品系列的長處和弱點。並有目的地注入資金。守成型領導者感興趣的是通過擴大現有產品的銷量和延長產品市場壽命，來增加企業的收入和利潤。

對於守成型領導者來説，宣傳產品的價值要比冒險型領導者容易，因為顧客已熟知產品的功能。但是顧客不一定完全瞭解產品的潛在性能。因此守成型領導仍須開展強有力的廣告宣傳和促銷活動，刺激需求。

為了時刻滿足顧客的需求，守成型領導者要承擔一定的風險。因為，他必須相信自己的預測並據此行動。但守成型領導者很看重利潤，因此傾向於儘量減少成品和半成品的庫存量。其結果可能是市場脱銷、錯過機會。

創新型守成者應該預見到，產品的新特點會被別人仿效並以更低的價格供應商場。必須隨時準備採取有競爭力、不時出擊的定價策略以保持市場地位。

守成型領導得必須建立一整制度，評估，監控企業總的成本狀況，勇於接受了解到的現實情況，並採取措施使企業的生產成本具有競爭力。保持有力的相對總成本地位，以確保持續的長期成本上的優勢。

守成型領導者還必須瞭解企業靠什麼以及如何才能贏利。這就要求決定：是全力以赴製造和銷售主要產品利潤最大呢，還是把精力集中在相關的消耗品、零配件或服務上利潤更大。

守成型領導者要不斷滿足用户的期望，特別是用户在產品質量和可靠性上的要求。從一開始就必須用滿足顧客期望的產品性能來證實有關質量的口頭宣傳。

改革型

這類領導者往往能多崩潰的邊緣把企業挽救回來。改革型領導者要有選擇能力，能將注意力聚焦在該捨棄什麼、補充什麼上。一步不慎就會鑄成大錯。他們的每項決定對企業都生死攸關，其影響遠遠超過其他類型的領導者。

許多公司需要這種類型領導者的才幹。羅傑.史密斯（Roger Smith）接管通用汽車公司時，企業所處地位根本談不上競爭力。史密斯改組了公司，通過收購Hughes Aerospace和Defense Systems公司、打入信息系統服務與管理業使企業經營多元化。他關閉了一些工廠，與其它公司聯營，還改變了通用製造汽車的方式。

詹姆斯.科廷（James Cotting）也對國際收割機公司（International Harvester譯名）進行了改組。他不僅盤出了企業原有的核心業務（建築與農業設備），甚至還出讓了公司的商標。1986年這家公司更名為Navistar，成了卡車變速器和無煙柴油機。科廷以此證明了革新和 "適當剪枝"相結合是一劑生存良方。

改革型領導人必須能夠抓住企業的主要症狀並迅速做出診斷。他不斷探究下列問題的答案：企業提供的產品與服務狀況與市場狀況是否健全？競爭地位是否正在惡化？如果是？本行業全都虧損、還是隻有本公司虧損？本企業產品的競爭力如何？怎樣才能使產品長期生存下去。

接着，他們總結以往成敗的原因。有些產品遇到問題可能是因為管理不當、資金不足或營銷不善，它們本應能繼續生產。改革型領導者會與企業的顧客和員工交流，瞭解他們對這類產品的看法。

改革型領導者必須評估競爭環境。除對產品進行價值分析之外，領導者還要評估競爭對手的創新行動和戰略，問自己：對手打算幹什麼？在這個行業和某個產品系列中對手投入了多大力量？如果本公司退出，對方會怎麼幹？

他們一定要給顧客、員工和供應商樹立信心。應使顧客確信能夠得到所需產品與服務。必須使員工對領導有足夠的信心，從而為實現既定目標做出最大努力。必須讓供應商象員工一樣，成為合作伙伴；任何對立關係都將是致命的。

危急關頭，唯一的生存法寶是精兵簡政。但當企業恢復元氣時，必須啟用重要的專業人士。必須平衡內外人事安排。

在面臨競爭和贏得競爭的同時，改革型領導者必須獲得足夠的資金以圖生存。為做到這一點，他必須採取反應靈活的定價策略平衡短期和長期需求。

在採取若干短期措施以求企業生存的同時，改革型領導者還要投資開發新產品、擴大生產能力，以提高企業的市場營銷和銷售能力。隨着企業的支付能力以及實現預期利潤的能力提高，這類長期投資要逐步進行。

善後型

有時企業氣數已盡，無力迴天。如果當事人不能保持頭腦清醒，這時善後型領導者就是重要的決策者。他們承認失敗並具體實施企業的關閉、合併或清算。他們具有顧及所有受影響各方利益的能力。

以通用動力公司（General Dynamics譯名）首席行政總監威廉.A.安德斯（William rs）為例。1992年，因軍品訂單下降，這家公司宣佈擬售出公司。而在1991年，安德斯就已把公司與國防產品無關的部門轉讓出去了。

安德斯曾認為，通用動力公司應該只從事與國防有關的業務，以形成集中的規模優勢。他也考慮把企業核心業務部門轉讓出去，讓股東分享利益。

克雷格.帕爾（Craig Parr）作為通用汽車公司西蒂亞克裝配廠的總經理，受命關閉該廠。他概括了以下領導原則：

反覆深入地進行溝通。工人不一公平一下子就能理解所有問題。

透明、公開。承擔起領導者的個人責任，帶領員工度過轉折。

誠實。直言有關事項。

持積極態度。獎勵表現好的員工，實施工人提出的改進意見。

高標準要求。提醒工人們，提高技能不僅對工廠當前有幫助，而且以後會有更好的出路。

保持工廠完好。士氣已經動搖，要格外注意別讓設備受損失。

克雷格.帕爾顯示了真正的領導素質。他主動活躍，表現出積極姿態。

此外，善後型領導者的作用還包括：安撫遺留下來的人員，保護最優秀的員工，把他們安排到其
它工廠或行業中去。善後型領導者必須能在不引起人員恐慌、不造成其它寶貴資產損害的情況下收拾殘局。

原文摘自Risktaker，Caretaker，Surgeon，Undertaker：The Four Faces of Stategic Leadership。作者1993年版權所有。John Wiley & Sons，Inc.（New York，NY 10158，U.S.A.）出版。張良平譯。

作者William E. Rothschild主持自己的戰略管理諮詢事務所。曾任通用電氣公司高級戰略人員，在該公司工作期間他設計並實施了全美最有效的管理項目之一。

揚長避短，各得其所

領導者必須清楚自己的才能適合什麼環境。如果不適合現有條件，就要早作打算。分析以下五項標準有助你做出決斷。

事業發展的週期規律和領導作用的破壞性 某個行業或機構的年齡和成熟程度，以及所處的市場或環境是重要因素。經營週期的各個階段要求不同類型的領導。

顧客的類型 顧客決定購買行為，因此確定顧客的類型和動身（喜歡冒險、小心謹慎等等）非常重要。這些方面影響顧客如何看待領導風格、時機、進入市場的方式。

競爭的類型 有些領導者喜歡拼搏，另一些則寧可迴避競爭。所以，對手的競爭態勢也是決定恰當的領導風格的因素。

有關各方的欲求 有利害關係的主要各方（投資者、員工、社會或政府）的態度和期望各不相同。有的喜歡安全保險，另一些則渴望較高的投資回報率。領導者的風格是使有關各方滿意的因素之一。

技術發展動向 某一行業主導技術的變化，往往預示着領導方式也應相應做出改變。

在評估所有這些因素時，時機的選擇（知道何時一種領導方式必須讓位於另一種）至關重要。對企業領導者和決策者而言，分析以上五項指標是一個不斷進行的過程，時刻警覺何時必須做相應的變更。（世界經理人網站）

智聯招聘網編輯