德魯克的目標管理績效考核是對中國管理最具有破壞性的力量
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1．戴明稱目標管理是對美國管理最具有破壞性的力量
瑞法爾•阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：
“彼得•德魯克（Peter Drucker），著名的管理學者，管理諮詢專家，十分積極的倡導一個績效考核系統，該系統被德魯克稱為：‘目標管理（MBO – Management By Objective）’。
其他一些管理學者，那些在現實世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動了目標管理。目標管理的概念是如此整潔，使美國的經理們舒適滿意地感到：目標管理、績效考核是必要的，會使員工們更好更努力的工作，進而可以提高公司的生產效率和利潤。
但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核、不管稱它為控制管理或什麼其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。”
2．彼得•斯科爾特斯稱目標管理績效考核為夢想清單
彼得•斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領導手冊（The Leader’s Handbooks）》一書中寫道：“目標管理法多少隻能算是‘心想事成’的夢想清單，無異於我們兒時聖誕節前或生日時的祝願。‘我有些心願，’老闆這麼説，‘現在你要負責將它們實現。’
這樣一點都不費腦筋。它不叫領導力，而只表示不想用心思考，並且放棄領導。”在彼得•斯科爾特斯看來：
（1）績效考核行不通。
目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業花費資金和精力在諮詢公司的幫助下，建立了績效考核系統，但是，在實施的過程中，就會發現由此產生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業領導焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業領導不願承認的現實。
績效考核成功嗎？根據蒂莫西•謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11約9日）的報告：九成以上的績效考核制並不成功。彼得•斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實際上比這更糟。
（2）績效考核與領導力和團隊協作不相容。
績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審之關係，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關係，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關係，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢？通常是遷就主管而捨棄團隊。
領導的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠。績效考核反映出領導對員工的態度，會促使一個團隊的分裂和漠不關心，使組織失去温暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。
（3）績效考核使系統失去不斷改進的機會。
儘管績效考核的正式目的也許是為了改進，然而卻長流於評定及判斷，反而少於改進有關，多淪為對受評者個人的掌握，而改進系統和過程需要的是反饋而不是判斷。
績效考核的焦點絕大多數放在個人身上，有時放在小組上，而大多數問題與在於改進系統和過程本身，不在個人或小組上。改進有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進系統及找出問題的系統成因正確方法，另一種是想改進個別員工並找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰？”而不是“為什麼？”。忽略了系統會有偏差，絕大多數問題是由系統本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統和過程的機會。
3．日本（戴明）式和美國（目標）式管理在1980年代已決出了勝負
1940年代，戴明等人對美國戰爭產業教授統計過程控制學（SPC – Statistical Process Control）。
1950年代，統計過程控制學及其人羣關係運動在美國消失。美國採用目標管理（MBO – Management by Objectives）績效考核（Performance Appraisal）。戴明給日本產業領袖授課，日本開始進行全面質量控制（TQC – Total Quality Control），日本設立戴明獎（日本最高質量管理獎）。
1960-1970年代，美國繼續採用目標管理。戴明繼續給日本產業領袖諮詢和授課。日本經濟繁榮。美國漸失市場。
1980年代，在汽車、家電、鋼鐵等所有日本產業參與競爭的行業，美國企業不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業競爭。戴明管理式公司和目標管理式公司在市場上決出了勝負。美國人開始反省，NBC紀錄片《日本能，為和美國不能？》使戴明在美國一夜成名，美國產業界普遍認為：“戴明是日本經濟奇蹟背後的驅動力。”戴明管理哲學和統計過程控制學在美國成為時尚，美國開始採取全面質量管理（TQM – Total Quality Management），美國設立鮑丁格獎（美國最高質量管理獎），開始批評並放棄目標管理。
1990年代，日本經濟蕭條。目標管理在美國消失，美國產業仍重視質量管理，強調領導力企業文化，以及從豐田管理體系（Toyota System）改進而來的精益化製造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美國工業重新站了起來。
二、20年前危害美國的目標管理會對中國有好處嗎？
1．1980年代美國銀行目標管理的結果
美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核激勵獎罰制度，以發放貸款的數額決定貸款員的表現，表現最佳者可獲得超過中等表現者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現了管理目標，但隨後銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質量、風險、客户忠誠等因素。只知道要求僱員110%地努力工作，隨後再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。
2．1980年代美國紐約交通警察局目標管理的結果
紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時間持續出現錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以後發現一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任，這4個警察全部被停職，並接受審查。奇怪的是，調查結果顯示：這4個警察是該分局表現最佳的警察，原來這個分局實行的是目標管理法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數族裔對警察和執法人員失去了信心，抗議活動造成了族羣對立和社會動盪。
3．1980年代美國國際電話電信公司目標管理的興衰
美國國際電話電信公司（ITT），前首席執行官、總裁海洛德•吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》書中寫道：“一個3句話的企業管理課程：你看書是從開頭開始看，你管理一個企業正好相反，先從結局開始，然後你做一切必需的事為達成結局而努力。”這就是在美國被稱為“反向式管理（Backward management）”的東西。
吉尼恩是財務教育工作背景，他最重視的是財務結果，他認為管理是簡單和直接的，他堅持ITT每年要達到增加利潤15%的目標，不斷升高生產銷售目標，不斷要求減少開支，每個人必須完成或超過自己的定額指標，優勝者獎，落後者罰，老完不成指標者就走人。
當吉尼恩成為ITT總裁後不久，財務報告顯示利潤持續增加，公司股票升值快速，投資分析師認為 ITT是一個經營很好的公司，加以推崇。ITT公司股票價格升高大大超過了別的上市公司，使ITT有了兼併別的股票表現不太好公司的能力，ITT藉此增加了每股盈利，因而增加了股票價值。如此效仿，ITT又在新購買的子公司實行“管理魔術 – 目標管理”，使ITT的股票進一步升值。
在1961年，吉尼恩掌管ITT兩年時，ITT銷售額是7.566億美元，盈利0.29億美元，在1977年，吉尼恩下台時，ITT銷售額是167億美元，盈利5.62億美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80個國家兼併了350個公司，頂峯時是美國500強第九名。
隨後ITT就以歷史上前所未有的速度和規模崩潰了。首先是主要分公司出現了問題，ITT就開始出售這些問題分公司， 法國等國堅持要從ITT買回自己受人尊敬的電話公司，很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經和與福特汽車、通用汽車、IBM、通用電氣同屬一列。
ITT的問題是質量，ITT電話系統不工作，產品和服務質量低劣。當財務報告顯示公司仍大筆賺錢時，沒有人曾指責ITT的質量問題，當質量問題成為有目共睹的事實時，ITT失去了它所有的魅力，但質量是硬道理，客户是公司存在的基礎，吉尼恩 16年的目標管理實現了，也正是他為ITT挖好了墳墓。
在60-70年代，ITT令人印象深刻的財務結果愚弄了許多人，包括許多投資人，整個國家都認為ITT的經理們懂得如何管理，數百的ITT經理們被高薪聘走成為其它公司的首席執行官，希望他們帶來ITT的管理模式，ITT管理模式被稱為成功管理的榜樣。
有一個沒有被愚弄得人就是戴明，還有那些正聽戴明講課，並忠實實施的日本人。
4．2002年北京一家著名房地產企業目標管理的後果
在2001年，北京一家著名的房地產企業由於工期要求很緊，就制定了非常強烈的獎罰激勵制度，公司從上到下層層實行目標管理，要求必須按時完工，所有人在強大的壓力下，日夜加班加點，總算按時完成了這棟大樓的建設，成功的實現了公司制定的目標管理計劃，成了公司成功目標管理的典範。
但是好景不長，半年以後該樓房一側地基下沉了30釐米，樓體出現了大量裂縫，經技術鑑定是施
