華為閲讀後感6篇
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華為閲讀後感篇1
通過閲讀《華為工作法》中的對自己的工作崗位負責、更聰明地進行工作以及及時做好自我反省三條讓我感觸頗深，其中的自我反省讓我受益良多，因為自我反省不只是在工作中，在自己的生活學習中都是有非常大的作用。
在及時做好自我反省中第一條記住自己曾經犯過的錯。每一次犯錯後，都會將自己的錯誤記錄下來，在下一次工作的時候進行查看，以此來警醒自己，這幾乎成為一個習慣。正因為如此，我們的工作才能夠做到精益求精，我們的生活才能不斷改善，我們學習才會不斷深刻。只有不斷的自我反省才能讓自己不斷進步，不要像網絡上那句“在哪跌倒就在哪躺會、休息會、趴一會”等。要真正的在哪跌倒就在哪爬起來，堅決不能犯同樣的錯誤。
第二，留給自己一定的.思考時間。真的做事前先留給自己一點時間思考下你是否理解了，該如何做，怎麼做才能更好。當然這個思考的時間肯定不能無上限的，跟任務確定思考的時間，然後再去做，有了思考做起來才會思路清晰，大方向不會出錯。有時間有目標制定好就全力以赴地去做，做到極致。就像我們康宇的企業精神：激情、榮耀、極致。
第三，失敗後不要找藉口。這是最重要的一點，失敗就是失敗，沒有什麼好推脱的。哪怕原定的計劃被不可抗因素破壞而失敗，俗話説上天跟你作對，但失敗了就要承認。不要説因為這因為那。總之承認失敗，再從失敗找失敗的原因，記錄這個原因，在下次做決定前回顧看下自己失敗的原因。一旦你為自己的失敗找了藉口，下次失敗還會找藉口去堵，到最後你的人生都是失敗的。
自我反省是我們掌控工作的重要方式，是我們昇華自己的階梯，只有及時反省和檢查，才能夠有效避免走彎路，能夠有效減少犯錯的概率，還能夠在不斷地思考和摸索中尋找到更為高效的方法。把工作做到極致，生活得到改善提高，學習能力得到提高，成就人生。
華為的方法和態度，不僅適合企業，同樣適合一個人的生活，目標就是方向，有了目標我們的人生才會卯足力氣，充滿幹勁！
華為閲讀後感篇2
讀了《華為的世界》的一點點感想。為什麼那麼多瘋狂一時的大企業紛紛倒下了，而華為卻發展的這麼好呢，個人覺得：
一、出色的“老闆”，任正非對華為的影響是最重要的。
首先，出色的個人魅力，使自己在公司有着無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個人魅力對員工也有着巨大的鼓舞作用，當公司職員面對困難時，他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次，對公司發展的戰略性把握。1、“華為的冬天”，他提前感知到了，並做了很多的準備，並在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難説華為不會在“冬天”中凍死。2、全球戰略的良好的把握。
最後，強烈的危機感和從而帶來的學習決心和能力。任正非有把自己企業做成“世界型企業”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業有着很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業的差距，並大膽的學習，花費巨資請進ibm、頻繁走進世界一流企業實地學習就是很好的`例證。
二、對技術的重視。華為為什麼不叫“華為網絡”或“華為科技”而叫做“華為技術”呢?華為在科研的投入也是很多企業所無法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關係。華為在取得一定的成績的時候並沒有固步自封，而是大膽的引進ibm的先進的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個台階。
華為的問題?
一、雖然現在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實是他簡直是華為的精神領袖，可以説華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎麼真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。
二、海外市場擴張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業，華為該怎樣保住自己的基業呢?在這方面華為還有很長的路要走。
華為閲讀後感篇3
看了《華為的世界》這本書感觸很深。首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神祕感的企業往往被認為有問題，而這些企業也往往真的會如預期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。要了解這個中國企業的奇蹟為什麼會發生，我們就必須瞭解華為的領袖任正非，瞭解神祕的任正非是個什麼樣的人，他的執着和影響力從哪裏來以及他對企業如何“基業長青”這個終極問題持續10多年的尋覓和思考。實際上，任正非就是華為，對這個企業家“神”的一面和“凡人”的另一面的瞭解，對他管理思想甚至是個人一性一格變化軌跡的考證，就是解讀華為從註冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關鍵。對所有追求世界級企業夢想的企業和企業家來説，華為的經驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模一式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術研發、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經驗背後都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業珍惜並共同擁有的。
此書給我印象最深的就是書中描述的華為以巨大的代價，通過向ibm等西方公司學習，實現對“華為特色”管理的自我否定，建立起與國際接軌的管理體系的過程。
從1998年8月，ibm全球服務部負責的it戰略與規劃項目啟動後，50位ibm顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費20萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合ibm項目組的管理工程部，也有300多人。內部人士的估計是，整個變革項目的費用不低於10億元。這個期間華為的平均營業收入大概是200億元左右，而且還經歷了20xx年這個營業收入下滑的“華為的冬天”。
與人們對這個變革項目的抗拒而產生的心理成本相比，財務上的成本其實還是次要的。花大價錢請的顧問來了，做導入培訓的時候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺的，有遲到早退的，有質問顧問這個東西是否適合中國的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問，華為的流程比ibm還要先進的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵禦風一浪一，要在行進的同時改造成一條大船，任正非自入險境，面臨的是一場凶多吉少的惡戰。
絕作為一個非凡的企業領袖，他的讓人眩目的溝通能力在這種關鍵時刻往往大放異彩：
“我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創新，在現階段就是要去消化西方成熟的管理。ibm是一個有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個學生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸一着石頭過河，但我們不希望掉到河裏去。”
“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不瞭解業務流程是什麼就去開流程處方，結果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白ibm是怎麼做的，學習人家的先進經驗。我們通過培訓、考試上崗，即使他認為自己比ibm還要厲害，不能通過考試也要下崗。”
“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什麼樣子。至於到了中國後，鞋是不是可以變一點，只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創新一定要在理解的基礎上創新。我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去。”
任正非下定決心削足適履，提出了着名的管理學習“三化論”：先僵化，後優化，再固化。頂着這麼大的壓力，冒這麼大的風險，因為他知道，員工主觀能動一性一、一團一隊合作一精一神、艱苦奮鬥一精一神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼一性一文化”，並不能包打天下。雖然，以國內標準衡量，華為是相當成功的公司，但因為管理系統的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當大。華為每年把銷一售收入的10%投入研發，但研發的效益僅僅是ibm的1/6。供一應鏈方面，華為訂單及時交貨率只有50%，而國際領先公司為94%。庫存週轉率3.6次/年，但國際領先公司為9.4次/年，訂單履行週期長達20—25天，國際領先公司為10天。從人均銷一售額比較，華為的100萬元人民幣與國際領先公司的50萬美元同樣相差懸殊。
任正非感慨，中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用制度、流程、系統把這種個體的“聰明”規範起來，5000年都受窮。其實，中國的問題同樣可以説是因為中國人“太勤勞”，同樣因為無法把這種個體的“勤勞”規範起來，5000年都受窮。走遍全世界，哪個國家的人像中國人過得那麼辛苦？
?華為的世界》披露一個讓人深思的細節：1996年的時候，華為人幾乎天天加班，但企業的人均銷一售才57萬元；到了20xx年，完成流程變革項目的兩年之後，加班現象越來越少，人均銷一售收入卻接近150萬元。華為終於走出了一條不靠個體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。
所以説華為應該是被我們學習的。或者説是華為作為先行者，在走向世界級企業過程中用成功和教訓標示出的“道”，而非那些無法被別人複製的“術”。從這個意義上講，相對於“華為做了什麼”而言，“華為為什麼這樣做”才會讓中國企業找到“學習華為”的最大價值。
華為閲讀後感篇4
花了大概有兩天的時間也算是囫圇吞棗地通讀一邊，我個人覺得《華為工作法》這本書表面上講解的是華為管理的一個縮影，其實覺得把它説成是個人職場，處事，做人的一本指導書更為貼切。對於華為的異軍崛起一直以來都有一種莫名的好感，作為一個民營企業能夠做到現在一流的頂尖企業，然而外界對於華為其獨特的管理方式也都是種種謎團。
（一）、首先談下目標管理
華為的目標管理很明確，無論是企業還是團隊個人，從上到下都有一個明確的目標，一旦覺得這個項目或者説這件事通過論證有可行性，那麼就鎖定目標，全力以赴。都會為達成這一終極目標而努力。
（二）、再談高效執行力
現代企業管理奉行的是人性化管理，作為管理者更多扮演的是一個服務，服務下屬滿足他們的工作需求，給予技術、人力以及其它一切有效資源的全力支持，而員工通過有效的工作效率得到領導的肯定，實現自身的個人價值，從而期待企業賦予一種歸屬感。下面重點説一下執行力，很多企業面臨的是管理散漫，執行力不到位，每當遇到事情，員工就相互推諉責任，沒有明確的責任制度。而華為實行的是責任到人，“誰管理，誰負責”管理制度化流程化，每個人都必須要對自己的工作負責任，有擔當，而不是靠着團隊來混日子。這裏着重提一下，華為奉行的是庸者下，能者上的用人原則，這是本人自己揣摩哈。
（三）華為用人原則
不看背景，不看學歷，注重新員工入職的心態，講究能力比什麼都重要，但是要端正學習態度，因為每個人能力有限，時間有限，每個人所擅長的領域不同，企業要發展，不論是管理，還是技術都需要不斷更新，只要緊跟時代的步伐，不斷學習才能夠得到長久發展。
最後總結下華為的企業文化，企業文化的形成一般是由最初創始人的做事風格有一定關係，任正非軍人出生，做事果斷，雷厲風行，鎖定目標，全力以赴，正因為他的經歷才取得了華為今天的成功：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的戰友精神，“冬天總會過去，春天一定會到來”一種不服輸的豪情。後期這本書我還會精讀，畢竟很實用，無論做人還是做事都值得借鑑。
華為閲讀後感篇5
讀完《華為沒有祕密》一書後，最大的感受就是華為的產品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國，乃至國際化的進程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發展，真正實現了保駕護航的作用。
一、華為研發持續的高投入，造就核心產品
華為養活了那麼多it人，從這點上，是由衷的敬佩。過去一旦提起華為，大家調侃是“拿女人當男人使，拿男人當畜牲使”，語氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的説辭，語氣卻是敬佩的。
華為的理念是研發的投入是一場馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個長期堅持在一個點上，在一個專業裏面的持續投入。華為的研發創新一方面是現實主義驅動，基於客户的需求來研究產品，另一方面是理想主義驅動，也就是推動科學技術進步的驅動，兩方面共同來決定研發開發目標。據報道，華為堅持每年將銷售收入的10%以上投入到研發裏。在18萬的華為員工裏面，有45%的員工也就是將近8萬人是研發隊伍。華為都建立了自己在當地的研發中心，這個研發中心是利用當地的人才，利用當地的優勢資源融合到華為全球的研發裏面去。華為採用了技術平台化、模塊化的思想，平台成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產品，成功佔領市場，這就是技術平台戰術。華為研發是一種搭積木的做法，將華為內部的技術平台進行組合、改裝，結合市場熱點形成新的產品。華為提倡儘量減少自己的發明創造，應着眼於繼承飛以往產品的技術成果，以及合作或購買。
華為憑藉着核心產品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開華為龐大的研發團隊與持續性的研發投入。
二、華為卓越的人力資源價值鏈管理，提供人才儲備
作為中國企業的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國所有企業學習，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業者的借鑑。華為擁有了18萬的人工數量，並且在全球範圍內建立的研發基地與實驗室，如何管理這18萬的員工？如何將人才收益與企業發展有力結合？華為首先在行業做出了榜樣。
任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊建設，用最科學的方式，管好人，用好人。華為的人才管理理念：人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管幹部”；其次，人力資源者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴。
華為的人力資源部門分為多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關係是“行政與業務關係分離”。各級幹部部的行政隸屬關係歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門hr們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門hr們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。
除了常見的高薪酬高福利外，華為對於員工的管理不僅停留在員工能力開發，更從激才與用才方面發揮得淋漓盡致。入職華為後，除建立導師制、進行企業文化培訓外，更多時間可在企業內部進行規定時間的輪崗，不僅為員工職業發展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業路徑選擇上多了一份新的期待。而對於部分在職時間較長的員工，企業也不會因年齡問題而將員工推向社會，而是採用內部創業模式，允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作為華為的代理商，並可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發展。所以，對於這樣的企業，不僅關注到在職時的提高，更將員工的成長與發展有力結合。
任總基本上就是拿來主義，然後在其基礎上創新，任正非請了數位教授做顧問，他們的辦公室和自己的辦公室挨着。而在這當中，任正非先生花的最多時間學習就是關於人才的管理，他認為作為組織，不僅要老闆見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發動人內心的能量，誰也沒辦法。
讀完《華為沒有祕密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益於任正非和華為的18萬員工，在長達20多年的發展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續創新的堅守，以及對內外躁動的警惕。
華為閲讀後感篇6
筆者昨天去圖書館看了一本叫《華為卓越工作法》的書，温故知新，現在想分享一下我的讀後感，我也極力推薦這本書，特別是對工作方法進行了很好的講解，看完受益匪淺，醍醐灌頂。現在想分享一下我的讀後感，相信讀完本篇文章的朋友們會大有收穫。
首先簡單説下華為公司，華為從一開始只有6名員工，註冊資金只有2萬，20年過去了，年銷售額233億美金。20年很短，而對華為來説是一個質的飛躍，華為在多國設立研究所。甚至思科也將這家公司列為了重要的威脅對手。
華為在日常工作中時間管理和工作方面經常出現的問題通過有效的進行處理。特別是"正確的做事方法":
1、明確現在的工作意義；2、做正確的事；3、專注做一件事；4、做事重點突破；5、理清正確的做事順序；6、做最有把握的事；7、要學會提問題。這幾點任正非説，這些看似簡單的道理，缺貫穿了整個企業管理依據。那麼針對以上七大點，我有選擇性的進行了閲讀。
如《華為卓越工作法》一書所講的，很多人都不清楚工作對自己的意義，工作是我們生存之必須，更應是源自內心的一種渴望。工作的盡職盡責，體會工作的樂趣，很多人不善於在工作中體會自己的生命滋味，從而認為工作的一部分成為了生活的負擔，做事無精打采。如果我們將工作生活聯繫起來，就會感到自己生活充滿意義而情緒飽滿。
做事要做正確的事，做事要講方法，更要注意方向。方法和方向都正確了，我們才能達到既定的工作目標。
在華為，工作有4個維度，即重要且緊迫的事，重要且不緊迫的事，不重要且緊迫的事，不重要且不緊迫的事。在處理過程中注重優先級，正確對的對待方式應該是先處理重要且緊迫的事，再處理重要且不緊迫的事，不重要且緊迫的事，不重要且不緊迫的事。
把精力集中在重要的問題上，重點突破，這是優秀員工所必須具備的特質。
在我們工作中常會有很多問題出現，但從問題本身很難找到解決辦法，在遇到問題時，我們不能像沒有問題一樣，而應該將事情的前因後果，做出正確的分析，先把結症弄清楚，加以解決，這才是優秀的解決辦法。
最後我還要闡述的是，作為一名企業員工，要把自己的當做企業的主人翁，不輕視企業也不要輕視自己的工作，任何時候都要把企業的利益放在第一位、對工作負責對企業忠誠。要知道工作中無小事，要把工作做好，做到最好。不找藉口不推責。很好的完成領導交代的事情，工作遇到的困難自己想辦法解決，沒有依賴思想，時刻不忘為企業提出好建議。這樣的人才會取得更大的成功和獲得更大的發展。
