員工招聘存在的問題與對策研究
摘要
隨着經濟的不斷髮展，企業業務規模的不斷擴大，人員流動日益頻繁，人才招聘工作也越來越成為企業人力資源部門一項長期而繁重的任務。面對激烈的市場競爭，企業人才是其獲取競爭力最核心的資源武器，但同時也出現了一系列問題，導致招聘缺口嚴重。文章以a公司為例，在闡述了企業人才招聘的概念、內容的基礎上，通過分析a公司人才招聘的現狀，指出其人才招聘存在的諸多問題，並提出了具體的解決對策，從而更好地推進企業發展。
關鍵詞人才招聘，人力資源管理，資源規劃
目
錄
一、企業人才招聘概述1
（一）企業人才招聘的概念1
（二）企業人才招聘的程序1
二、a公司人才招聘現狀3
（一）總體情況3
（二）招聘現狀分析4
1.企業招聘方式選擇4
2.企業招聘評估現狀5
3.企業招聘流程概況5
三、a公司人才招聘中存在的問題6
（一）招聘崗位人才需求缺乏明確定位6
（二）人力資源部與用人部門缺乏配合6
（三）招聘專員綜合素質偏低7
四、a公司人才招聘的改進對策7
（一）合理定位人才需求，明確招聘標準7
（二）加強人力資源部門與用人部門間的分工合作8
（三）提高招聘專員的綜合素質8
結
論9
參考文獻10
思想彙報
一、前言
招聘作為企業人力資源管理中的第一個環節，決定着企業能否建立科學有效的人力資源管理體系，也是企業贏得和保持競爭力的關鍵。對於中小企業來説，行業內部的競爭主要就是人才的競爭，有職業素養高品質的人才能生產出高質量的產品和把產品品牌更好地宣傳出去。然而，從目前國內的情況來看，國內很多企業雖然知道人才的重要性，但仍舊停留在思想和口號上，在實際工作中並沒有體現出來；
或是知道人才很重要，但不知道如何招聘到更好更合適的員工，再去培育和發展這些員工。對於人才的選拔和招聘都不理想，這就造成了企業生產效率的低下，團隊氛圍差，員工沒有良好的質量意識等一系列問題，從而影響到企業的產品品牌和口碑。為了最大限度地增加自身的競爭力，企業必須根據自身情況，因地制宜地設計出一套適合企業自身的招聘流程。在招聘到適合企業文化的適用人才後，還須根據企業的特點對其進行相關的培訓引導，只有這樣才能讓員工在入職後發揮出自己的潛能和積極性，從而實現員工的發展和企業的發展相結合，獲得雙贏。
二、a公司人才招聘現狀
a公司位於上海市市轄區嘉定區馬陸鎮上海市嘉定區，廠房面積
平方米，為台商獨資企業，總投資金額五百萬美金，主要營業項目為生產製作説明書彩色印刷品、包裝盒、吊卡、自粘商標貼紙、塑料銘版、鋁銘版及衝牀加工等。擁有強大的印刷羣，如彩色打樣機、日本三菱高速單色印刷機、台灣單色印刷機，更不惜重資從日本引進三菱四色、五色大規格
尺
的彩色高速印刷機及六色彩色高速印刷機，為廣大的客户羣做出最精美、最完善高質量的服務。
現有員工人數為
餘人，其中管理及技術人員有
多人，並有十餘位台灣資深技師長年在公司嚴格控制質量。
（一）總體情況
2014年-2016年a公司共招聘員工181名，其中2014年招聘78人，2015年招聘56人，2016年招聘47人。
表2.1a公司2014-2016年招聘人數及招聘週期
年份
崗位類別
招聘崗位數（人）
平均招聘週期（天）
要求招聘週期（天）
一線員工
辦公室職員
管理類職位
一線員工
辦公室職員
管理類職位
一線員工
辦公室職員
管理類職位
從表2.1中可以看出，2014年到
2016年a公司所招聘的總人數中一線員工的招聘量最大，但都可以在既定的時間內招聘到新員工。辦公室職員類崗位和管理類崗位的平均週期都超過了要求的招聘時間，在2015年所招聘的
15個辦公室職員崗位及4個管理類崗位共19個崗位中，大部分都在既定的招聘時間內找到合適的候選人，而個別崗位的招聘時間卻相當長。同樣的情況也出現在2016年，每年招聘的職位絕大部分都能在既定的招聘時間內找到合適的候選人，但有少量崗位卻招聘時間相當長。
在2014-2016年間，另一個現象就是新招人員流動過快。根據公司統計的數據，2014年至
2016年，a公司共招聘了183位員工，其中入職不滿兩年期間先後有22人自願離職，約佔招聘總人數的12；
工作崗位調整的人數為9人，佔招聘總人數的5；
因績效考核不合格達不到崗位要求而被公司淘汰的人數為15，佔招聘總人數的8，這其中包括2015
年至2016年間新招聘進來的6名總監中的4名都因績效考核不合格而被公司解僱。
（二）招聘現狀分析
1.企業招聘方式選擇
企業常見的招聘方式有網絡、招聘會、報紙、雜誌、熟人推薦、校園招聘、獵頭公司、內部招聘以及企業平台。這些渠道有着各自的特點，企業在選用時，可以根據招聘崗位的不同，選擇相應的組合。根據a公司在2014-2016年間的數據分析，a公司的招聘方式還是以傳統的報紙、網絡、內部招聘為主，其他方式很少涉及，下面就各種渠道的使用情況進行説明分析。
（1）報紙先後數次在青年報、東方早報等前程無憂招聘專版刊登1/4版和1/8的招聘廣告，每次刊登後，2周以內會收到大量應聘簡歷，但是專業性人才崗位簡歷非常有限，通用、管理型崗位收到大量簡歷。（2）網絡a公司在廣州人才網、前程無憂上發佈了招聘信息。由於專業人才有限，大多數應聘者為通用、管理型崗位，且應聘者的職業水平不高，專業型人才及一線流水操作工人應聘量很少。（3）內部招聘公司的中高層管理人員主要以內部招聘為主，通過在內部選拔一些資歷長、能力強的人才進行職位晉升，避免外部招聘帶來的招聘成本過高、週期過長等不利因素。
2.企業招聘評估現狀
a公司擁有詳細的招聘分析報告，但是停留在報表上而，沒有與招聘人的績效考核掛鈎，造成的結果是對招聘人員缺少獎懲機制，也缺少分析診斷並轉化為改進方案的動力。因此各項招聘指標持續低位運行，招聘管理體系暴露的問題得不到及時解決，招聘效果停滯不前，制約了公司人才戰略和企業戰略。人力資源部的公信力和地位低下，無法獲取業務部門的信任和理解。
3.企業招聘流程概況
a公司有自身一套簡單明確的招聘流程，當一個職位需要開始招聘時，首先用人部門經理需要填寫招聘申請表，獲得上級主管（通常為部門總監）的批准，然後將招聘申請表連同崗位的崗位説明書以及招聘要求提交給人事部，招聘人員在拿到這些資料後需要和用人部門溝通，詳細瞭解該崗位的主要工作職責、彙報對象、工作中的難點以及部門經理對任職者的要求和擔任該崗位需具備的勝任力。同時招聘人員需要在招聘網站及公司內部網發佈該職位的招聘信息，並就此職位是否需要用報紙、獵頭等費用較高的招聘渠道和用人部門經理進行溝通，以確定所使用的招聘渠道。
在a公司有鼓勵員工進行內部職位申請的企業文化，所以通常一個崗位需要招聘時會將該崗位發佈在公司內部網站上，鼓勵現有員工進行申請，但該員工需要在公司服務滿兩年並且往年的績效評估為達到目標。內部員工申請時需提交職位申請表給人事部，人事部在評估其往年的績效成績後，再決定是否安排面試。對於往年績效達到目標的同事則安排人事部第一輪面試，面試後將面試結果以及該員工往年的績效成績提供給用人部門，並同時告知該員工的現任經理。用人部門再進行第二輪面試，面試合格後由人事部和用人部門經理以及該員工的現任經理進行協商和溝通，已確定改名員工的轉崗日期。
對於外部人選的招聘，招聘人員在獲得外部候選人的簡歷後，首先需要進行篩選，挑選出符合要求的人員邀請其來公司參加面試，通過人事部第一輪面試的候選人將會推薦給用人部門經理，同時需要附上人事部面試的面試評估結果，用人部門在經過第二輪面試後，和人事部招聘人員進行溝通，擇優錄取。對於確定的候選人，人事部需要進行其背景調查，背景調查合格者完成體檢後則可確定其上班日期。
三、a公司人才招聘中存在的問題
隨着a公司的不斷壯大，企業需要吸納更多有才之士加入到企業建設和對外發展中，目前a公司的招聘制度上存在一些問題。
（一）招聘崗位人才需求缺乏明確定位
人力資源規劃是企業戰略規劃的一部分。由於人才的稀缺性、趨利性、價值易變性等特性，使得企業不可能剛好在需要人才的時候就能夠獲得適用的人才，所以企業人力資源規劃變得越來越重要。a公司招聘者對空缺崗位缺乏必要、充分的分析，不清楚其工作職責、工作內容、目標，在招聘中無的放矢，工作流於盲目，且選聘缺乏標準，主觀感覺成為用人之道。
首先，企業沒有一個統一、明確的人力資源規劃，職務説明書不完善。甚至不少情況是員工被錄用後，還不清楚自己的工作職責是什麼。企業通常採用現缺現招的辦法進行人員招聘，這種做法使企業對未來人員的需求和配置存在無法估計的嚴重缺陷，甚至在時間緊迫的情況下，有時會降低錄用標準，從而使企業無法達到人員的合理配置。
其次，企業在招聘時存在臨時確定招聘標準的行為，使得標準出現較大的隨意性。這導致在實際招聘時，招聘人員對評判尺度難以把握，操作起來更是隨意，難以發揮各種甄別測評工具的真正效用。比如，a公司在招聘成本分析控制員和銀行業務專員時，根本沒有進行人力資源規劃和崗位分析，而是用人部門覺得需要就填寫一份用人需求申請交人力資源部門領導批准並負責招聘。
（二）人力資源部與用人部門缺乏配合
對於企業需求人員的招聘工作，一般來説最好由人力資源部門和用人部門的人員共同參與，這樣才能使招聘效果達到最佳。但在a公司，經常是用人部門提出要求，人事部負責招聘，兩者間很少就招聘需求是否合理、招聘人才工作實施恰當否、招聘到的人是否適合崗位等問題進行深入溝通。而且兩個部門之間雖然有一定的配合，但實施起來卻問題很多，比如，公司在招聘銀行業務專員時雖然邀請了財務部的人蔘與，但兩者的配合不默契，先是由人力資源部門的人把關，覺得可行再叫用人部門自行進行二次面試，然後等用人部門面試結束後覺得可以就錄用，不行就繼續尋求其他人員，一般不會過問人員不合格的原因。
（三）招聘專員綜合素質偏低
企業中很多招聘人員對應聘者的取捨往往不是取決於科學的工作分析，而是以招聘者對應聘者的感覺，即首見效應，有的時候甚至以招聘者個人某些行為的好惡來取捨。即使有些招聘專員在實際工作中利用一些現代招聘手段，如評價中心、人才測評、小組討論、情景模擬等，但由於掌握不夠熟練，理解不夠充分，經常是照搬套用，機械操作，無法達到預期的效果。比如，a公司在招聘人事專員時就是典型的憑個人愛好。
目前，很多企業的招聘人員綜合素質比較低下，嚴重影響了招聘效果。根據中國人才網在人才招聘問題調查報告中的數據，只有18的求職者，對其接觸過的企業招聘人員的專業素養比較肯定。這表明，企業的招聘人員專業化素養欠缺，並給公司的招聘工作帶來了負面影響。a公司的行政人事部經理，由於對招聘工作不熟悉，面試時很多問題都夠專業，甚至有時應聘者問到某些專業問題或相關公司方面的問題，他都無法回答。在這種情況下，很難讓招聘者對公司的發展有信心。
四、a公司人才招聘的改進對策
（一）合理定位人才需求，明確招聘標準
不同企業的招聘理念和對被招聘者的勝任特徵要求是不同的，對於中小企業而言，可以根據自身所處的不同發展階段和周圍的競爭環境特點來確定員工的勝任特徵。企業處於不同的發展階段，對員工有着不同的要求。比如，當企業的外部環境複雜多變時，員工必須要有敏鋭的洞察力，快速學習、分析問題和解決問題的能力，這樣才能很好地適應外部環境的變化，對面臨的問題做出正確的判斷。因此，企業招聘前最好就能具體描述出理想人選的特徵，選擇合適的招聘標準。這項工作需要與用人部門的主管一起討論，細化到學歷、性別、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、健康、工作環境背景、家庭情況、薪酬水平等方面，具體要從人才資源供需預測和制定人力資源規劃流程兩個方面來實現。
首先，要進行人力資源供需預測。根據a公司的發展戰略及企業內外部變化的情況，採用科學的方法，預測人力資源供求數量，並根據此制定有關政策和措施，保證總體人員需求。然後進行人力資源現狀分析，根據以往人力資源的工作總結、資料收集，來整合、分析、統計、評估現有人力資源狀況，撰寫提交相關人力資源分析報表，為企業領導決策提供依據。最後，在上述兩點的基礎上制定人力資源發展戰略，編制企業人力資源戰略規劃書。
其次，要制定明確的人力資源規劃流程。理清企業發展戰略，確定企業現實與未來發展所需的核心能力，確定企業所需的核心人才，進行工作崗位和人才需求分析等。在企業人員招聘中，工作崗位分析是招聘、選拔、任用合格員工的基礎，是對崗位的用人標準所需的文化知識、專業技能、生理心理品質、能力和個性等方面進行具體要求，使企業人力資源部門在選人用人方面擁有客觀依據。通過這一依據，招聘人員可將求職者的相關信息與之進行比較，得出與崗位標準最吻合的應聘人員信息，尋找適合該崗位的人員。因此，通過工作崗位分析，可以使人力資源管理的“人盡其才，崗得其人，能位匹配”的基本原則得以實現。
（二）加強人力資源部門與用人部門間的分工合作
招聘測選是整個招聘工作的核心，是確保招聘人才質量關鍵的一環，所以面試官要授權分工。首先，讓用人部門的負責人及專業人員參與面試並發表意見，因為只有他們最清楚需要招聘什麼樣的人才，而且只有讓用人部門參與招聘決策過程，今後才會珍惜人才、用好人才。其次，在面試過程中，直接由人事部門、用人部門主管與跨級主管以及公司領導同時參與面試過程，因為對招聘工作干擾最大是人情因素，而多人蔘與共同商討可以將單個主管面試時的主觀性降到最低。總之，工作人員必須秉乘公心，堅持原則，不徇私情，確保招聘質量。
（三）提高招聘專員的綜合素質
a公司應當樹立招聘崗位的窗口意識，嚴格挑選招聘人員，選擇形象佳、素質高的人員從事招聘工作或協助工作。把招聘工作納入日常化管理，並讓專業人士守好人力資源開發的入口關。另外，要提高從事招聘工作人員的專業化和職業化水平，必須加強培訓工作，提高其現代招聘意識。在招聘活動開展前，需要對參與人員進行相關招聘知識的培訓與指導工作，這一點在a公司中往往得不到足夠重視，應當糾正並加強注意。要使招聘者樹立服務意識、形象意識、競爭意識，要具備人才招聘的專業知識、技能和謀略，真正做到專業化和職業化。對於招聘人員，一定要克服感情用事，理性地分析問題，做到知人善任，這是招聘工作者所必需的專業素質和修養。
五、結論
企業人才招聘是一個綜合性很強的活動，招聘工作對於任何企業來説都是十分重要的。在這樣一個機遇和挑戰並存的時代裏，我國企業要在激烈的競爭中生存、發展、壯大，必須重視對人才的招聘，認真地做好招聘前的準備工作且有效地組織面試，提高招聘的有效性。但我們也要明白，企業人才招聘既受到管理模式、管理方法的制約，又受到一國政府政策法規的規範，同時還與一國的傳統和文化有關，因此一方面產生不完善的現象是正常的，我們必須能夠正視不良現象的產生，而不是去迴避；
另一方面又要積極地去思考解決這些不盡如人意的地方，改善企業人才招聘工作。
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思想彙報
