縣域支行發展規劃建議
縣域市場不同於一線和二線城市，有着自身鮮明的特點，是鄉土氣息孕育下的熟人社會，歷來有講“情”優先於講“法”的傳統。把握縣域鄉土文化特點對縣域支行明確目標市場和目標客户有着重要意義。
(一)從業務特色上看，一是對公客户主要以中小企業所支撐的實體經濟為主。從經濟結構上看，整體上呂梁區域仍然以煤焦鋁等重工業以及由此產生的上下游貿易鏈企業為主導，這些行業支撐着整個區域普通老百姓的就業空間，因此相比較於一二線城市的產業結構而言，其抗下行週期影響的能力可能更弱，行業的週期性對縣域客户的影響較大。二是優惠扶持政策多。呂梁13個縣，9個貧困縣，扶貧政策的傾向性較大，而且在國家實施新型城鎮化和農業現代化的背景下，各級政府針對農田水利建設、農村基礎設施建設、種植户養殖户的投入以及各種補貼資金非常豐富，同時包括農村林地、農地、宅基地等在內的各種綜合改革試點都在大力推進，一些重點項目也選擇在縣域落户，政策支持的力度非常大，其中的商機不容錯失，需要總行在認真分析研判縣域市場的前提下，將這塊市場找準抓牢。三是勞務經濟特色明顯。老百姓的收入和創業有着明顯的勞務經濟特色，特別是貧困縣的鄉鎮地區異地務工、經商人員佔比較大，每年帶回的資金總量非常可觀，針對這部分資金和客户，有強力拓展空間。
(二)從縣域客户的營銷特點看，有“兩大市場”、“三類客户”從對公存款看，縣域機構客户佔據重要地位，特別是機構客户形成的存款量大且較穩定，往往可以佔到當地經營的相對較好的銀行對公存款的三到五成，而且機構客户還能聯動帶來大量其他的資源和業務機會。
從客户規模劃分，縣域客户以大眾小微客户為主，主要是以各類民營企業、小微企業和個體工商户為主，大中型企業和個人中、高端客户資源相比一二線明顯偏少，主要原因是中高端客户考慮到老人需要的醫療資源和小孩需要的教育資源，導致中高端客户流向一二線城市的體量越來越大。
從客户營銷的難易程度看，縣域支行獨特的“熟人社會”使得關係營銷特色明顯，業務拓展中受人際關係因素的影響非常大，客觀上導致銀行的品牌優勢、服務優勢、產品優勢有時無法充分發揮。因此，縣域支行必須充分結合縣域市場和客户的特點，找準當前的商機，把握未來的先機，有針對性和前瞻地進行人員招聘、市場開發。
所以把握“三類客户”、“兩大市場”應該作為縣域支行當前和未來的主攻方向。
1.三類客户。一類是機構客户，縣域地區市場化程度相對較低，政府對經濟金融資源的分配具有主導地位，抓住政府實際上也就抓住了市場競爭的主要矛盾，佔據了“制高點”，因此，當前必須將政府作為最大、最優質和最重要的客户來維護，特別是以財政、社保、公積金、水利、土地和重大建設項目等政府主導領域為重點，抓好財政龍頭，服務好地方重點項目和重點企業，最大程度贏得政府支持。這類客户建議總行在縣域支行的人員招聘上，對有政府資源背景的人員，降低其他門檻，強力吸收這部分人員充實到縣域支行隊伍中，能起到較好的效果。
二類是總行授信類客户，這與縣域產業特點相適應，目前全省有一定規模的民營企業均為我行的授信客户，要充分利用好現有的存量授信客户資源，開展鏈條式營銷，比如針對授信客户，要打通其整個鏈條，以及相關企業的股東和高管、員工等各關聯方面，做到開立賬户、支付結算以及各種主要產品公私聯動的全覆蓋。但是，目前存在的問題是，在縣域經濟中發揮作用較大和影響力較高的民營企業2013年均上收的能源事業部，受能源事業部上收的影響，實質上異地分、支機構對這部分企業的粘結度和話語權均很小，導致開展鏈條式營銷存在很大的障礙，建議總行從考核導向上整體考慮能源事業部客户與異地分支機構的聯動營銷。將會成為縣域支行發展的潛力增長點。
三類是“長尾”客户，這是基於縣域地區經濟社會發展狀況決定的，從縣域客户的結構看，不管是對公還是對私，高端客户資源總體上比較有限，而且這類客户的維護拓展成本非常高，市場爭奪已經是一片紅海，但小康客户資源非常豐富，包括小微企業、各類商户等多種類型，同時這些客户的忠誠度一般比較高，抓住這部分客户可能比僅僅單純地營銷本地高端客户的實際效果更好，但是該類型客户需要總行出台相應的支持小微企業、商户的存貸一體化的產品，比如在呂梁小微商户做的較好的民生銀行，有(T+O)POS機具+儲蓄卡+流水貸等相關產品，致使商户對其忠誠度很高，倘若我行有類似的產品，將對縣域支行搶佔大眾客户市場有很大的幫助。
2.“兩大市場”。一是城鎮化和新農村建設形成的大市場，目前呂梁區域市民佔比要遠遠小於農民的佔比，農商行、信用社和郵儲銀行在農村、農業這類市場佔有主要的優勢，但是隨着縣域城市基礎設施建設、農業基本設施改造和建設、保障性住房建設等，以及伴隨建設改造產生的代發、代償等業務;隨着“撤村建居”(即撤銷村委會，將若干自然村進行合併建立居委會)、地質災害治理、資源型村鎮的整體搬遷以及新農村建設的推進，使城鎮居民的範圍成倍增長，城鎮居民集中之後必然將在農保、醫療、教育、消費等民生領域產生大量的需求。應該説這些領域需要總行未雨綢繆，使縣域支行有相應配套的產品，針對鄉鎮農村客户的特點在這些領域做好深耕細作的準備。
二是縣域務工創業人員形成的大市場，人口輸出一般在縣域地區都不同程度存在，現有的村鎮結構體系中，都有大量年輕勞動力在異地務工創業，老人小孩留守農村，年輕勞動力每年帶回的資金總量非常可觀，針對這部分市場的拓展，首要的是在思想上做到“三個破除”：即破除對務工人員經濟實力的低估，據瞭解，這部分在外務工的人員中，每人每年在外務工的純收入約在3-5萬，8—12萬元左右不等，比如像呂梁山護工等形成產業鏈和一定知名度的務工人員，如夫妻雙方均在外務工則家庭年純收入可達15萬元以上，而且由於在外務工開銷支出非常少，一般這些收入帶回之後除少量供家庭留守成員使用外，大部分都是形成定期存款;破除對務工人員接受新事物能力的擔憂，從客户經理在企業為員工辦理手機銀行的瞭解程度看，中青年務工羣體，實際上對手機銀行等新渠道的接受程度非常高，而且養成了非常好的使用習慣;破除對營銷務工市場實際效果的懷疑，從客户經理營銷情況看，只要找準務工人員的集中地區和關鍵人員，建好“網點一鄉鎮聯繫人一目標客户”這套網絡，營銷基本上都能取得預期效果，可以説由於這類市場同業的拓展還處於起步階段，很多還處於“處女地”狀態，營銷起來成本低、效果好。但是拓展這個市場需要特定的時點，需要鄉鎮一級的公關，需要部分相關費用的支撐，需要移動開卡機具升級，開通具備轉賬功能的手機銀行、網銀等功能，提高服務效率，這些問題均需要總分支聯動解決。
二、在網點建設所涉及的人員配置方面。
縣域網點的人員目前確實存在不足，究其原因除網點自身配置原因外，主要是由四個方面的因素所導致：一是客户因素，這與當前客户的交易習慣有關，縣域支行目前老齡人口的比例在逐步加大，但是這部分人羣均有一定的積蓄，而大齡、老齡客户仍然習慣於在櫃面辦理各種業務，增加了人力資源的佔用;二是網點運作因素，目前網點承擔了大量的非核心事務性業務，佔用了寶貴的人力資源，比如縣域分支機構無自己的現金庫、櫃員機維護、離行式自助加鈔等就佔用了員工很大一部分的有效工作時間，三是業務處理的自助化程度不高，還有大量簡單業務要求客户必須到網點辦理。四是網點人員流失率較高，甚至在員工之間一直流傳着這麼一句玩笑話：有能力的都跳槽走了，剩下的都是沒有能力的，想走卻走不了的。雖然是一句玩笑話，但應該引起思考：運營制度是否更該人性化、操作流程是否更加優化，零售產品是否更要創新，公司業務上收之後是否更應做好與縣域支行公私聯動的銜接。
針對解決人員不足的問題，且不説增加網點人員配置，目前來看至少有兩條路徑可以緩解：其一，實施非核心業務外包。未來網點的一些低風險、事務性的非核心工作應當外包出去，不能讓寶貴的人力資源從事一些低效低價值的工作。雖然會增加支出，但總體上是節省人力成本的有效途徑，節約出來的人員可以從事市場拓展等更能創造價值的工作。其二，實施業務遠程辦理。一些簡單、普通業務只要是通過技術手段能解決的風險控制問題，客户能自助辦理的就不要櫃員介入，能遠程辦理的就不讓客户到實地辦理。好地適應網絡化、電子化的客户服務趨勢，這也是縣域支行緩解網點人員不足的途徑之一。
三、從財務資源配置方面，縣域支行競爭力在逐漸加大，開業較早的支行發展逐漸進入瓶頸期，財務資源配置也出現了新的情況，不管是人力基礎費用還是營銷費用增量都極其有限，有的甚至是負增長;信貸資源的上收，加之縣域體量總體上也比較有限，與經濟低谷新常態基本合拍;人員增長依然受到限制。以往靠資源投入拉動業務增長的模式已經很難行得通。新常態下資源配置需要把握三個方面：一是總體上遵循一個導向，即以業績導向，堅持以業績增加值掛鈎為核心的薪酬分配製度，激勵價值創造，體現對核心業務和價值創造鏈前端的發展要求;二是健全兩個體系，即“橫向到邊、縱向到底”的多維考核體系，以及客户維度的資源配置體系(即按照所維護全量客户配置基礎性維護費用，對新拓展的客户按照客户類型和價值貢獻配置專門拓展費用)，有多少客户、有多大貢獻相應配置多少財務資源;三是優化配置模式，除員工薪資、網點運營等固定的支出項目外，其他資源儘可能地都納入彈性項目中實行動態配置和調整，讓資源隨着戰略走，高目標高貢獻的給予高配置，低目標低貢獻的給予低配置，實施主動過程管理，引導全力以赴搶市場。
四、從縣域支行的功能定位方面，一方面，傳統業務和傳統市場在相當長一段時期內仍然是重點，依舊會佔據較大的比重，毫無疑問必須抓緊抓牢，不能輕言放棄。另一方面，對於市場正在發生的變化、對於行業即將到來的變革，縣域支行必須未雨綢繆，不能用傳統方式來開展新型業務、迎接新興市場，所以總行應該配套制定前瞻性新的轉型戰略措施。
明確一個目標定位，就是要改追求“大而全”為打造“強而精”，把握城鎮化、新型農業化和網絡經濟發展機遇，適應當前市場特徵和未來市場趨勢，圍繞“三類客户”、“兩大市場”，實施“雙頭鷹”錯位發展戰略，在堅持傳統銀行業務發展戰略的同時，定向精準拓展網絡金融市場和縣域特色市場，打造具有鮮明縣域特色的支行。
縣域市場有着不同於一二線城市的特點，但實踐中，總行對異地分支機構在經營管理上很多是套用直屬行的辦法，導致了一些問題，另一方面能源事業部與異地分支機構客户資源共享不夠，聯動營銷滯後;在業務授權上控制過緊，特別是在經濟下行期大量權限上收，加之存在條線分割，使縣域支行難以適應縣域客户“小額、快速、靈活”的現實需求。因此，總行需要進一步優化異地分行管理架構，以適應縣域市場的特點和未來發展趨勢。總行可以探索區域業務審批部模式：一是在組織架構方面，下沉異地分行層面的縣域業務審批部，明確業務審批部門定位和職責，直接聯動到縣域支行，直接參與一線的營銷、業務指導和業務審批，且終生負責制，規避道德風險的同時，將把控風險的職能前移，其考核與績效管理直接與整個異地分行的發展、風險把控情況掛鈎。
二是在產品創新方面，每個區域有每個區域的行業特點，需要根據各個區域的特點，開發推廣相應的產品，很多市場是需要探索，因此為有效把握先機，分行必須要有縣域產品創新與市場推廣的產品經理，創新一些符合地域特徵的產品，現在管理基礎較好的支行進行新產品的試點與推廣，經過一段時間的驗證和積累經驗後，再進行區域全面推廣。
三是服務和銷售平台，從常規業務中脱身出來之後，縣域支行有兩項業務仍然要成為重點：一個是信貸業務，主要是通過信貸或相關表外業務為客户解決籌集資金的問題;另一個是理財服務，為客户解決使用資金獲得收益的問題。基於這種認識，當前和今後一段時期縣域支行的營銷運作模式需要朝着“三個聯動”的方向發展，即“公私聯動”(支行要能夠綜合應用對公對私各類業務，網點零售客户經理應該和分行對公業務團隊共同建立綜合營銷團隊，才能夠有效推動對公對私各類產品。)、“資產負債一體化”(單純營銷負債業務一沒有抓手，二沒有競爭力，所以除了營銷負債業務外，還必須能夠經營資產業務，特別是一些小額化、批量化的針對商户的信貸產品，以資產帶動負債，以負債促進資產。)、“傳統新興聯動”(除了能提供各種傳統銀行服務外，還要能夠提供各種跨界的和我行的各種新產品與服務)。應該説，這些趨勢預示着未來縣域支行將有更多“高技術含量”的工作，無疑就會對人員素質提出新的更高要求，建議總行應該做好相應的規劃，提升員工整體的素質，以適應縣域支行未來業務重心的轉移。
五、從員工的科學考評體系方面。業務發展和轉型，人的管理是其中的一個關鍵環節，實施這項工程主要是如何適應未來的精細化管理，發揮好人的作用。目前，縣域支行基本沒有一套完整、科學、全面的評價體系，只是沿用條線出台的本條線的考核辦法，但是按照今年分行對支行的考核體現的改變，原有的考核評價辦法總體上不太能適應縣域支行的體系化、系統化管理，導致實際工作中，在員工的崗位安排、績效分配等重要事項上，存在一定的不合理性，衍生了一些負面效果。因此，要實現充分的激勵約束和資源的有效配置，就必須建立一套科學完備的員工評價體系，當然這比較複雜，而且牽動面廣。這一體系需要有三個特徵，即區分序列，分崗排位;指標明確，量化直觀;綜合評價，全面掛鈎。依據其崗位工作的內容明確考核分項，再按照工作的價值和重要性程度設置權重，評價結果與薪酬績效、年度考核、職業發展等相掛鈎，真正發揮出激勵約束、科學決策、促進發展的功能和作用。古人云“郡縣治則天下安”，縣域自古以來都是國家穩定發展的基石。對縣域支行而言，也應該是商業銀行在新常態下實現新發展的一片沃土。但同時縣域支行的轉型發展迫在眉睫、刻不容緩，其中還存在很多困難、問題和未知，是需要不斷探索和實踐的。
