創建學習型組織心得體會

為加強組織系統的隊伍建設，提高我們組工幹部的素質與能力，經研究，我們決定開展創建學習型組織建設活動。

我到組織部工作不久，就提出了創建學習型組織的設想與要求，要辦公室研究方案。之所以有這樣的考慮，是覺得我們部裏同志們的學習意識還不夠強、學習氛圍還不夠好，能力與素質的建設還有待於進一步加強。利用部裏先進性教育的契機，我多次對學習問題作了強調，並創新了學習方式，讓同志們輪流分專題作中心報告，然後進行討論交流，部裏的學習出現了新的氣象。原來，我在縣政府工作，分管科技工作時，也組織開展了學習型科技組織的建設活動。為什麼要如此強調學習？我覺得學習問題是個總開關，學習事關世界觀、人生觀的改造，學習事關素質與能力的提高，學習事關工作狀態與精神風貌。一句話，學習出境界，學習出狀態，學習出思路，學習出能力。

應該説我們的黨、我們的政府是非常重視學習的，如果説我們領導幹部、黨員要有什麼特權的話，我看就是學習。我們的學習機會比一般同志多，黨對我們學習的要求比一般同志高，你不學習就不行，而且只有一定級別的同志才能到各級黨校去學習。但我們不少同志不夠珍惜學習的機會與權力，學習效果不夠好。什麼原因？一方面，要反省我們的心靈、思想，解決好我們學習動力與興趣的問題，另一方面，我們也要檢討、完善我們的學習方式、機制。創建學習型組織就是要解網決好這兩方面的問題。今天的動員會標誌着雲和縣組織系統創建學習型組織活動正式拉開了序幕。

現在學習型組織這個詞很時髦，但到底什麼是學習型組織，為什麼要創建學習型組織，如何創建學習型組織，真正坐下來研究的同志並不多。根據我的學習與思考,講三個問題：一、什麼是學習型組織，二、為什麼要創建學習型組織，三、如何創建學習型組織。創建學習型組織還是一項新的工作，需要進一步地探索。我所談的是我個人的一些學習心得、體會，與同志們一起共勉。

一、什麼是學習型組織

（一）學習型組織的概念與緣起

所謂學習型組織，是通過培養瀰漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮組織每一個成員的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。

美國戴維a.加爾文在《學習型組織行動綱領》一書中給出了一個定義：學習型組織是指能熟練地創造、獲取、解釋、轉移和保留知識，並根據這些新的知識和觀點，自覺地調整自身行為的組織。

簡單地説，就是能持續進行組織學習的組織。理解它的關鍵是將組織視為一個生命體。正象人能夠通過學習，學會吃飯、穿衣，掌握了知識和技能一樣，組織也會學習。

“學習型組織”最初的構想源自於佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設計”，他運用系統動力學的原理，非常具體地構想出未來企業的思想組織形態--層次扁平化、組織資訊化、系統開放化，逐漸由從屬關係轉向工作夥伴關係，不斷學習，不斷重新調整結構關係。

彼得?聖吉作為佛睿斯特的學生，繼續以組織系統動力學基礎來研究如何建立一種更理想的組織。聖吉博士除了進一步融入更多整體動態搭配的細節性的技術外，還將一些新的創造性管理技術結合起來，發展出一種新型的組織概念。聖吉博士隨後將他們的輔導與研究成果寫成《第五項修煉--學習型組織的藝術與實物》一書，介紹如何創造“學習型組織”的五項修煉。《第五項修煉》是第一冊，後來出了《五項修煉的實踐篇》與《變革之舞》。

在我國，從1980年上海楊通誼教授把學習型組織理論從美國帶到國內到今天，學習型組織理論得到了很大的發展。1996年，學習型企業的內容被國家教委正式列入“人力資源開發理論與實踐”培訓班的教學計劃。1998年，上海市先後召開了 “首屆學習型組織學術研討會”和“學習型組織與現代管理”大型研討會。進入21世紀，黨的十六大和十六屆四中全會分別提出了建設學習型社會和學習型政黨的號召。

（二）學習型組織的特點

1、工作學習化，學習工作化。

工業時代的許多組織不能稱為學習型組織，是因為存在兩種分離：從組織角度看，工作與學習的分離，從個人角度看，是工作與知識的分離。前者導致組織績效中沒有學習而帶來的改善，後者則妨礙了個體成長。而整合學習、工作與知識的方法，就是創建學習型組織。在成熟的學習型組織中，學習和工作是融為一體的，組織成員要成為學習型組織的一員，而管理者則要千方百計的提高組織的學習能力。這一方面要求有高素質、自我超越的員工，另一方面在於管理者的認識。

2、共享的組織文化。

學習型組織強調交流共享，知識必須被集體分享，新的創意必須迅速在組織內部傳播，最終呈現為政策、程序和行為規範，嵌入組織的“記憶”，確保能長時間保留。肖伯納曾説過：你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們交換一下，各人永遠是一個蘋果。你有一個思想，我有一個思想，我們交換一下，我們至少有兩個以上的思想。

3、學習型組織認為，反思是最重要的學習，反思是學習的基礎，也是品格表現。

4、組織存在系統的傳播機制。少數人的知識必須通過系統的機制為大家共享，轉化為組織共有的知識。

5、能不斷增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善。

6、學習型組織管理理論強調組織的領導者應用主要精力扮好3個角色：一是優良系統的設計師；
二是共同願景的僕人；
三是好教練。

（三）學習型組織的六大要素

1）、擁有終生學習的理論和機制；

2）、建有多元回饋和開放的學習系統；

3）、形成學習共享與互動的組織氛圍；

4）、具有實現共同願景的不斷增長的學習力；

5）、工作學習化使成員活出生命意義；

6）、學習工作化使組織不斷創新發展。

（四）把握學習型組織的五項修煉

何為五項修煉？五項修煉是指自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習和系統思考。

1)、自我超越（personal mastery）

“自我超越”的修煉：能夠不斷理清個人的真正願望，集中精力，培養耐心，實現自我超越。它是學習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身“學習”。組織整體對於學習的意願與能力，植根於各成員對於學習的意願與能力。

實現自我超越要抓住3個“點”：起點——學習型組織的精神基礎；
基點——個人的超越；
活力點——自我超越的人。

堅持3個“要”：一要開展境界教育，二要從“工具性”的工作觀轉變為“創造性”的工作觀，三要勇於向極限挑戰。

注意3個“不”

（1）對團隊成員不是想方設法控制他，而是想方設法啟發他。

（2）對影響變革的力量，不是想方設法壓制他，而是想方設法轉變他。

（3）對員工和自己的要求，不是“反應”而是“創造”。

一個人、一個組織發展的最大障礙既不是上司，也不是所處的環境，而是人自己頭腦裏的極限。

2)、改善心智模式（improving mental models）

“心智模式”：心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢，是根深蒂固於心中，影響我們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或圖像、印象。

心智模式有3個特點

（1）根深蒂固。特別是成人，有一句話叫“江山易改，本性難移”。

（2）自我感覺良好。自以為極好，這就嚴重了。一些人指點別人這裏不好，那裏不好，卻很少指點自己。

（3）世界上人無完人。即使很成功的人、很偉大的人心智模式也都有不同的缺陷。所以必須喚起人們的注意，必須改善自己的心智模式。否則，不僅影響自己，還會影響這個部門甚至是整個組織。

怎樣改善心智模式？

（1）必須學會首先把鏡子轉向自己。不能首先把責任推給別人，而必須學會首先把鏡子轉向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一個人就是要不斷地照鏡子。只有不斷自己“照鏡子”，不斷改善心智模式，決策才能避免片面性，業績才能越來越輝煌。

（2）必須學會有效地表達自己的想法。很多同志在工作中有時候會遇到心情不舒暢的事，在這種情況下，建議反思一下自己是否學會了有效表達自己的想法。注意有效地表達，這是一個人在社會上能否得成功的很重要、特別需要修煉的一條。自己不能有效地表達，還要別人理解，那就是強人所難了。

（3）必須學會開放心靈，容納別人的想法。世界上有兩種人：一種人始終把自己的思想緊鎖，不開放自己的心靈，聽不進別人的聲音；
另一種人是現代人，一個心靈開放的人。後一種人能接納別人的想法，改善自己的心智模式。現代社會，只有學會“溝通”，才能取得“雙贏”甚至是“多贏”。

（4）必須善於抓住事物的本質。如日本豐田公司的做法很值得借鑑。豐田公司於1937年成立，經四代領導人的接力傳遞，已擴張成為佔全球市場份額10％的大汽車製造商。豐田公司為什麼能經歷60多年仍保持旺盛的發展勢頭？因其有一套嚴格有效的管理制度。通過多問幾個為什麼來找到問題的癥結並從根本上予以解決的制度就很值得我們學習。比如有一台機器停下來，員工們怎麼辦呢？他們會這樣查找問題：“為什麼機器停了？”（因為超負荷運轉，保險絲斷了）；
“為什麼會超負荷？”（因為軸承部分的潤滑不夠）；
“為什麼潤滑不夠？”（因為潤滑泵吸不上油）；
“為什麼吸不上油？”（因為油泵磨損、鬆動了）；
“為什麼磨損呢？”（因為沒安裝過濾器，混進了鐵屑）。通過多問幾個為什麼，就會發現解決問題的方法是安裝一個過濾器，如果不把問題發生的根源找出來，只是換一下保險絲和油泵，過一段時間還會出現類似問題。我們在工作中，也要多問幾個為什麼，要善於抓主要矛盾和矛盾的主要方面，那樣才能真正地解決問題。

3）、建立共同願景（building shared vision）

“願景”: 就是組織中人們所共同持有的一種意象或願望、理想、遠景或目標，簡單的説，就是我們想要創造什麼。

舉個例子來説。電影《斯巴達克斯》中有這樣的一幕，斯巴達克斯領導的奴隸起義失敗後，羅馬軍隊要求幾千名斯巴達克斯部隊的生還者交出斯巴達克斯，以免受到釘死在十字架上的刑罰。在一段長時間沉默後，斯巴達克斯站起來説：“我是斯巴達克斯。”然後他相鄰的人站起來説：“我才是斯巴達克斯。”下一個人站起來説：“不，我才是斯巴達克斯。”很快，所有被俘虜的人都站了起來。這個故事給人帶來更深一層的啟示在於，每一個站起來的人都願意選擇受死，但是這個部隊所忠於的，不是斯巴達克斯個人，而是由斯巴達克斯所激發的“共同願景”，即有朝一日成為自由之身。可見，組織一旦確立了被組織成員所接受的共同願景，將會迸發出無窮的力量。我們共產黨人之所以能在極艱難的條件下取得革命的勝利，很重要的一點就是建立了強烈的共同組織願景。

　　共同願景是組織中全體成員的個人願景的整合，是組織中成員都真心追求的願景，是能成為員工願望的願景。它有3個要素組成：即目標、價值觀和使命感。一個組織光有目標還不行，目標如何來實現，還必須有共同的價值觀和使命感來作為強大的支撐保證。價值觀是一個體系，一個組織成功與否很重要的一點就要看這個組織能否構築起科學的、先進的價值體系。有了這樣一個明確的價值體系才能使全體成員向一個方向前進。創建學習型組織最大的挑戰是建立起一種珍視學習價值的文化。

共同願景有3個層次：

(1)組織大願景 (2)團隊小願景——對組織大願景的支撐。團隊中是指組織中的各個子部門。(3)個人願景——個人願景應是個人生命真正想要達到的那個東西。個人願景很重要，因為共同願景是由個人願景匯聚而成的。只有將個人願景彙集起來，才能使共同願景獲得能量，才能朝向個人及團體真正想要追求的目標前進。如果個人沒有願景，不僅個人沒有創造力，團隊也不可能有創造力。

4)、團隊學習（team learning）

團隊學習:是發展成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。

在現代組織中，是團隊而不是個人成為基本的學習單位，因此，團隊學習成為不可缺少的。如果團隊不能學習，組織就不能學習。學習型組織之所以要強調團隊學習，是進入90年代後，人類所處的信息社會、知識經濟時代的要求——組織目標要實現就要靠知識，靠全體員工的創造力。這就要靠組織團隊學習，充分開發整個團隊的人力資源。

團隊學習的目的：在一個管理團體中，每個人的智商都在120以上，何以集體的智商只有62？團體學習的修煉即在處理這種困境。使團隊智商大於個人智商，使團體整體產生出色的成果，同時個人成長速度也比其他的學習方式為快。個人學習是團隊學習的基礎，通過團隊學習，目的是為了使學習力轉化為現實生產力，這是學習型組織提倡的學習與某些傳統的集體學習不同之處。後者有些學習不是出自每個人內心深處的需要，因而不易轉化為創造力。當團體真正在學習的時候，不僅個別成員成長的速度要快，而且能產生1+1>2的效果。

團隊學習的關鍵是深度匯談——即每人全部攤出心中的設想，在無拘無束的探討中自由交流自己心中的想法，交流經驗教訓，反思、探詢，相互支持與啟發，從而得到超過各自的個人認識。深度匯談的目的是要超過任何個人的見解，進行得當，人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解。

團隊學習的障礙是自我防衞。這往往根植於團隊的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創造性的方式察覺它，並使其得以解決，學習的速度效率便能大增。

團隊學習的目標是取得更高層次的共識。共識有兩種：一是向下聚焦共識，就是在共同的討論、學習當中，找出每個人觀點上的共同部分，取得共識。二是向上發展型共識。學習型組織強調向上發展型的共識，這是高層次的共識。即要以大家提出的意見為基礎，取其精華，集思廣益，使每個人看到原先自己沒有看到的更本質、更深遠的東西。這樣的團隊學習就能使團隊智商高於個人智商。

5)、系統思考（systems thinking）

系統思考要求人們用系統的觀點對待組織的發展。彼得?聖吉認為第五項修煉最重要，一個人或一個組織事業成敗都與能否進行系統思考有關。

“蝴蝶效應”是學習型組織中的一個重要理念，也是現代管理中的重要理念。1979年，洛倫斯教授在華盛頓所作的報告中説：他在研究中發現，巴西的一隻蝴蝶翅膀揮動一下，會在美國的得克薩斯州形成颶風。這一理論稱為“蝴蝶效應”。“蝴蝶效應”説明事物是普遍聯繫的，我們必須用系統的觀點來觀照、思考問題。有些小事可以糊塗；
有些小事如經過系統會被放大，則對一個組織來説很重要，就不能糊塗。

在上次整改動員會上，我提出了用系統的、發展的、辨證的觀點看待組織部的建設與形象問題，希望能引起同志們的認真思考與反省。

如何進行系統思考？

一要防止分割思考，注意整體思考。二要防止靜止思考，注意動態思考。三要防止片面思考，注意本質思考。學習型組織理論認為，不少人對問題常做表面的思考而忽視了本質的思考。

（五）五項修煉的地位、作用和相互關係

改善心智模式和團隊學習這兩項修煉是基礎；
自我超越和建立共同願景這兩項修煉形成向上張力；
第五項修煉即系統思考是核心。亦即改善心智模式、團隊學習、自我超越和建立共同願景這四項修煉都離不開系統思考；
改善心智模式和團隊學習若不進行系統思考就不能打好基礎；
自我超越和建立共同願景這兩項修煉若不放在一個系統中來進行系統思考就不可能產生向上的張力。

總論，三句話。

第一句話，它是能讓全體成員活出生命意義的組織。

一個組織，只有讓全體員工活出生命意義，把所有潛力都發揮出來，這樣的組織才有活力。所以學習型組織特別強調“活出生命意義”。一個人活出生命意義，是最高追求。學習型組織理論強調，必須充分讓組織成員活出生命價值。在考慮組織發展的同時，也要考慮成員的發展。同樣，作為個人，如果只注意自身的發展，不注重集體的發展，那麼也難以成功。這裏，我想特別強調一點：個人價值的實現必然有賴於為實現組織目標而進行的奮鬥。

另外，從管理角度解釋，學習型組織文化的特徵之一就是快樂工作文化。要能享受工作和生活。工作本身就是生活的一部分，如果把工作看成負擔，就會覺得很累，很乏力。要把結果當作目標來追求，把過程當作樂趣來享受，在工作中體會成就，體會戰勝困難的愉悦。

學習型組織理論提醒我們，要做到快樂工作，第一是必須學會感恩管理。華威集團總裁要求每一個新進單位的大學生都要把第一個月的工資寄給父母親。有人不理解，華威總裁説，這是現代管理中的感恩管理。一個連父母都不知道報答的人，怎麼能知道報答他的企業，效忠於他的國家。所謂學習型組織應該是這樣一個組織：作為黨員要懂得感恩——感謝組織對我的培養；
作為組織的領導要感恩——感謝同志們為單位的發展做出了貢獻；
即使作為家庭成員，作為丈夫，也要感恩——我的事業的後面有這麼一位賢惠的妻子撐着；
作為朋友，應該感謝那些在困難的時候幫助過你的人。一個過河拆橋的人是品德不好的人；
一個優秀的人一定是個懂得感恩的人。

第二是要學會運用善念管理。面對一件事情，我們一般能看到兩個方面。一種是以積極的心態去思考問題，另一種是以一種消極的心態去看待問題。賣鞋的故事大家可能都聽過，兩個同去非洲土著推銷皮鞋的推銷員，第一個去了一看，大為沮喪，因為那裏的土著人根本不穿鞋子，他想這樣的話，肯定沒有市場，就跑回來了。第二個推銷員去了一看，十分高興，沒人穿鞋，那全都是我可以開發的市場。所以有哲學家説，所謂世界，就是“視界”。關鍵看我們如何看待。

學習型組織強調，我們對人要學會感恩；
對物要學會珍惜；
對事要學會盡心；
對自己要學會剋制，這樣的人才是成功的人。一個團隊如果互相都能看到對方的優點，相互都為對方的成功鼓掌，這個團隊就是天堂，你生活在這裏是非常高興的。什麼是地獄？一個團隊看到對方都是看到缺點，別人有點成就就心裏不舒服，即使待遇再好，生活在這樣的團隊也是很痛苦的，這就是地獄。第三要學會包容管理。我想説兩句話，第一句是“一個一輩子不犯錯誤的員工不是好員工。”人非聖賢，孰能無過。只要幹事情就會犯錯誤，要想不犯錯，除非什麼事也不幹。所以我們必須能容忍別人的錯誤，學會包容別人的失誤。要營造鼓勵創新、寬容失敗的氛圍，沒有這種組織氛圍，出一點錯誤大家都指責他，別人就不敢試驗了，不敢試驗，何來創新？不能創新，最後就僵化，一定輸掉。當然，一些大是大非的原則性錯誤決不能犯。第二句話是“一個第二次犯同樣錯誤的員工也不是好員工。”這就要求我們善於總結、反思。何為經驗？所謂經驗，一定是碰壁之後的教訓。學習型組織不僅要求組織成員同樣的錯誤不犯第二次，而且要求把經驗、教訓與大家共享，使其他的同志不犯同樣的錯誤。

　　第二句話，它是全體成員能全身心投入並創造持續增長的學習力的組織。

所謂學習力，由三大要素組成，第一是學習的動力，第二是學習的毅力，第三是學習的能力。對於今天的競爭，大家會説是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們，當今的競爭歸根到底是學習力的競爭。不是説人才不重要，但是問題沒有説到底。一個人學習力比較強，那麼幾年以後，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。如果學習力不強，今天的人才就會變成明天的包袱。人才是動態的概念，必須要看到學習力的競爭。在1999年世界管理大會上，有位學者作了“樹根理論”的報告。我們如果把一個單位或系統比作一棵大樹，這棵樹果實累累，我們的領導和幹部都陶醉在這累累碩果中，但是學習型組織理論告訴我們，要注意到樹的根。根是什麼，是這個單位或者系統的學習力，因為它是生命力之根，是競爭力之根。

第三句話，它是能通過學習創造自我，擴展創造未來能量的組織。

學習只有一個目的：為了創新，為了創造未來。如果一個組織成天學習而不能把這學習轉化為創造能量，這就不是學習型組織，這是形而上學的組織。今天世界上的學習有兩種。第一種學習是有效性學習，它能產生創造力，即生產力。第二種學習是無效性學習。我們可能參加過這種學習，甚至組織過這種學習。這種學習從一開始就知道對組織建設沒有什麼用的，僅僅是應付而已。還存在着第三種學習。這種學習通常是脱離實際地念表面文章，然後發牢騷。原來大家興高采烈來上班，一場學習下來，大家疲乏傷神、心灰意冷。這種學習屬於破壞性學習——削弱人的鬥志。我們創建學習型組織，就要注意學習的方式方法，注重調動大家學習的積極性，避免無效學習，尤其是破壞性學習。而且，學習型組織特別強調學習效果，對個人來説創造自我，對組織來説擴展創造未來的組織能量。

二、為什麼要創建學習型組織

1、創建學習型組織是知識經濟時代的必然要求

知識經濟時代是以知識產業為主導，知識勞動者為主體，知識消費佔的比例越來越大的經濟時代。在知識經濟時代，體現於人力資本和技術中的知識是經濟發展的核心。在知識經濟時代，傳統的“勞動生產率”已經不能創造更多的價值，重要的是知識的生產率，即生產知識並把知識轉化為技術和產品的效率。

知識經濟是一個沒有終身職業的社會。在一個沒有終身職業的社會，如何讓社會成員有一份終身職業？這個終身職業就是學習，學會學習，終身學習！

2、創建學習型組織是適應經濟社會快速變革的要求

信息化技術的應用和推廣使人們的聯繫變得越來越密切，使得知識的傳遞速度大大加快。大英博物館百科全書，幾百卷百科書的信息可以在五秒鐘的時間發到任何一個網站的服務器上，你可能馬上就可以得到他，這樣的傳播速度，給人類帶來的變化，就是知識迅速的翻番。克林頓請他的專家統計了一下，工業經濟300年把人類知識的總和翻了一番，也就是説，在創造知識的速度上300年等於5000年，但是在知識經濟時代，每5年知識就翻番。由於知識的迅速更新，從另外一個角度來闡述，就是知識在迅速地折舊。在工業經濟時代，你擁有某種知識的優勢，你有一個專業知識，你是名牌大學畢業的，你可以吃一輩子。在農業經濟時代，你有一個簡單的農耕技術，只要老天爺保佑你，你可以吃幾十代。但是在當今的社會，你擁有某種知識的優勢會迅速的失去。你説你是哪方面的專家，你説你擁有哪方面的優勢，這種東西會迅速變化。

19世紀末康奈爾大學幾個教授做了一個 “青蛙現象”的實驗：先把一隻青蛙扔進沸騰的油鍋裏，它非常敏捷，馬上跳了出來。然後教授們把這隻青蛙放進一隻裝有温水的鐵鍋裏，下面點着小火。它感到暖洋洋很舒服，水温逐漸升高，它仍然悠然自在。等到它覺得燙了，體內能量已耗盡，肌肉已硬了，跳不出來了，就這樣被煮死了。在這樣的時代，如果我們不注重學習，對社會的發展變化麻木不仁，我看，就難以擺脱温水中青蛙的命運。

有句話跟大家共勉：我們從來都不缺少力量，所謂缺少力量只是運用力量的時間太晚了。

3、創建學習型組織是滿足人學習天性、實現自我價值的要求

每個人與生俱來都有好奇心，這種好奇心某種程度上説就是學習的天性。因好奇而產生探求心，這是知識起源的開端。在知識經濟時代，而這種天性與渴望將達到無以復加的地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關的工作，從工作中學習，而且要終生學習。只有這樣才能適應這個日新月異的社會。這將成為未來人們的生存方式。

4、組織工作的性質決定了要更加重視學習型組織的創建

一是組織工作是一項綜合性的工作。組織工作要與方方面面的人打交道，涉及各行各業，我們老講外行話不行。知識儲備多、思維開拓有助於我們與幹部交流，有助於我們瞭解考察幹部。二是組工幹部自身的成長與發展對學習提出了迫切要求。

我們組工幹部工作繁忙，年復一年，但我們的能力與水平是在原地做循環運動，還是漸進的螺旋式地上升，這很值得我們反思。組織系統創建學習型組織，是着眼於組工幹部自身長遠發展的重要舉措。

5、創建學習型組織是提高機關效能的有力舉措

機關行政效能不高的原因，我看大體上可以歸結為三方面：一是態度不到位，沒有把事情幹好、幹快的願望與責任心；
二是能力不夠，缺少解決問題、辦好辦快事情的能力。三是機制、體制有問題，李瑞環同志説得好，一些長期解決不了的問題要從機制體制上去找原因。這些問題只有通過學習才能解決。通過學習，解決思想認識問題；
通過學習，提高解決問題的能力；
通過學習，從根本上來探索工作機制的改革與完善。

三、如何創建學習型組織

1、要解決認識論問題。

認識論也就是觀念問題。每個人的行為都是受思想觀念支配的，認識問題是一切活動的先導。創建學習型組織首先要提高認識、轉變觀念。一個單位要創建學習型組織，如果只是為了趕時髦，同志們也抱着學習型組織跟我沒有關係的想法，那是建不成的。創建學習型組織要以學習型組織的新理念創新管理，要讓學習型組織的文化深入人心。不僅領導要全身心投入，還要讓參與創建的成員全身心投入。不少同志可能會有這樣的想法：我這輩子就這樣了，不要學了。從外界的形勢、環境來看，抱有這樣的想法最終會落伍於社會的發展，前面也作了分析。從個人來説，每個人身上都潛藏着巨大的能量，只要主動地、有效地進行開發，而不是被動地、消極地觀望等待，就能實現新的飛躍。老鷹的再生或許可以給我們帶來一些啟示。老鷹是世界上壽命最長的鳥類之一，它一生的年齡可達70歲。要活那麼長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。當老鷹活到40歲時，它的爪子開始老化，無法有效地抓住獵物。它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸膛。它的翅膀變得十分沉重，因為它的羽毛長得又濃又厚，使得飛翔十分吃力。它只有兩種選擇:等死；
或經過150天痛苦的自我更新。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上築巢，停留在那裏，不得飛翔。老鷹首先用它的喙擊打巖石，直到完全脱落。然後靜靜地等候新的喙長出來。

它會用新長出的喙把指甲一根一根的拔出來。

當新的指甲長出來後，它們便把羽毛一根一根的拔掉。

5個月以後，新的羽毛長出來了，老鷹獲得了再活30年的生存機會！在我們的生命中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們需要的是自我改革的勇氣與再生的決心，把舊的習慣，舊的傳統揚棄，不斷學習新的技能，使我們可以重新飛翔。從家庭的角度來説，也可以給後代做個表率，天天搓着麻將教育孩子好好學習是蒼白無力的。我們一定要把學習作為一種生命的狀態才行。

　　2、實施方案

（略，詳見創建方案）

3、當下幾種要提高的能力

1）、學習能力。學習力，是最可貴的生命力,也是最活躍的創造力,還是最本質的競爭力。學習型組織所説的學習力有兩層意思：一是個人的學習力，二是組織的學習力。從個人角度來説，所謂學習力是一個人學習態度、學習能力和終身學習之總和。這也是動態衡量人才質量高低的真正尺度。組織學習力是指組織內部的各成員在組織所處的環境、面臨的情況以及組織內部的運作、奮鬥的方向等方面，通過對信息及時認知、全面把握、迅速傳遞，達成共識，並作出正確、快速的調整，以利組織更好地發展的能力，是一個組織在知識經濟時代擁有的比自己競爭對手學習得更快的自創未來的能力。組織學習力不是組織中個人學習能力的總和，而是立足於整個組織甚至包括組織所處環境在內的全局層面，考察整個組織對各種信息的敏鋭度、悟性、認知的全面與統一程度以及應變協調能力。

2）、演講能力。馬克思説“理論只要説服人就能掌握羣眾，而理論只要徹底就能説服人。”古人説 “一人之辯，重於九鼎之寶；
三寸之舌強於百萬之師”。“人才不一定有好口才，但有好口才的一定是人才。”這些充分説明了演講的重要性，對領導幹部來説更是如此。在學習型組織創建活動中，我們安排每位同志給大家上堂課，既是為了促進組織的知識共享，也是為了提高上課者學習的自覺性與演講能力。作為聽眾，要尊重演講者的勞動，虛心、安靜、耐心地聽講；
作為演講者，要認真地作演講準備，對得起同志們給你的時間與舞台。

3）、溝通能力。

今天這個社會是很強調人與人之間的溝通的，做市場的是一種溝通能力，做管理的又是一種溝通能力。做上級、做下級，圍繞着一點就是一個溝通能力。人和人之間，只有通過溝通才能加深瞭解，增進感情，形成共識。我們既要學會有效地表達，讓別人正確地理解我們的觀點和做法，也要善於傾聽理解別人。

我們每個人身上都潛藏着巨大的能量，我們每個人的內心都充滿了強烈的進取願望。這能量、這願望會昏睡，但決不會消亡。猶如印度舞蛇者所控制的蛇，看似僵硬，其實充滿活力，只要舞蛇者笛聲響起，蛇便靈動起來。希望今天的動員會發出的號召能象舞蛇者的笛聲一樣，讓我們行動起來。真正變“要我學”為“我要學”，變“被動學”為“主動學”，變“應付式”為“自覺式”，理論是灰色的，而生命之樹常青。願景是美好的，需要每個人通過不斷地學習去實現。

讓我們共同努力，實現心中的願景。讓我們現在就開始！

我要講的內容就是這些，謝謝大家！