現代企業如何應付加薪潮3篇 應對薪資增長浪潮：現代企業的策略

本文將探討現代企業在面對加薪潮時的應對策略。隨着經濟的不斷髮展和勞動力市場的競爭加劇，加薪已成為吸引和留住人才的重要手段。在這個競爭激烈的時代，企業應及時調整薪酬策略，提供具有吸引力的薪資待遇，並採取其他激勵措施，以滿足員工的需求，保持企業的競爭力。

第1篇

員工工資上漲將會給企業帶來巨大的人工成本，企業需要未雨綢繆，運籌帷幄，合理避免加薪潮造成的巨大沖擊。在經濟發展的歷史上，日本、美國等企業都經歷過員工大幅加薪的時期，他們又是如何應對的呢?

上世紀60年代初，日本經濟進入鍋底蕭條階段。蕭條暴露出日本經濟存在雙重結構、過度依賴投資帶動經濟增長、人口紅利即將結束、個人消費不足等諸多問題。日本政府通過實施國民收入倍增計劃，在7年內實現國民收入翻一番。在國民收入倍增計劃中，產業結構向高度化發展以及大企業與中小企業之間的均衡發展是主要內容之一，因此，許多中小企業放棄了粗放式的經營方式，選擇了高工資、高效率的模式，轉變企業利潤增長方式，響應國家產業升級政策，開展與大企業之間的合作關係與分包關係，推進專業化分工。同時，利用國家的扶植政策，加大自主研發力度，積極應用技術，提高企業現代化生產水平，提高了企業及員工的勞動生產率，為企業創造了相對於人工成本增加的更大的利潤。

美國福特汽車公司創始人亨利福特，因其在1913年創立了第一條汽車裝配流水線，使得汽車裝配速度提高了8倍，第一次實現每10秒鐘誕生一部汽車的神話而聞名世界。然而，當時福特公司ceo艾柯卡卻認為福特對美國乃至世界的最大的貢獻在於他所採取的高薪制度。早在1914年的1月，福特宣佈將工廠工人工資增加一倍，從而使員工工資達到前所未有的日薪5美元的高度，這在全球都成了頭版新聞。福特的這一舉動讓當時的企業家和媒體震撼不已，但讓福特意想不到的是，福特的5美元改革，極大地增加了員工的歸屬感。在實施新政之前，福特汽車公司的員工流動率高達380%，而在5美元新政之後，勞動力的流動率卻低了90%，曠工率更是從10%降到了0.3%，福特的工人們開始以在福特工作為榮，更令福特驚喜的是，越來越多的優秀的技術人員和熟練工人被吸收進廠，這對福特公司的技術進步可謂意義重大。這也成為福特公司不斷尋求技術創新的原動力。

第2篇

我國向來以世界工廠而著稱全球，其原因，顧名思義，我國承接了許多發達國家的製造任務。而又因為勞動力成本低下，很多製造型企業採用了大規模的人力作業，從而產生巨大利潤。比如，前段時間頻頻曝光的富士康，媒體報道其員工就猶如機器一般，從事着簡單、機械的工作。自13跳事件之後，富士康連續多次給員工加薪，結果直接帶來了一年20多億的新增人工成本。因此，對於大多數企業來説，應當積極引進技術及設備，減少對人工作業的依賴，而且能夠有效規避加薪潮帶來的巨大沖擊。

第3篇

企業加薪也需要有技巧，否則加薪幅度再高也無法滿足員工的需求。中國人素來都是不患寡而患不均，因此，企業在加薪之前需要做足以下工作。

首先，做好崗位評估。實踐證明，依照崗位價值定薪是最具説服力的一種定薪方式，而且對崗位進行評估的手段和工具也比較成熟，例如美世法、海氏法等。企業可以根據自身行業特點，在現有工具的基礎上，對企業所有崗位進行重新評估，以做到合理加薪、科學加薪和公平加薪。

其次，科學地設計薪酬結構，讓加薪更具有價值。薪酬結構按照最簡單的方式，可以分為固定部分和浮動部分，那麼，企業加薪則可以加在浮動部分中，因為浮動部分需要和績效考核充分掛鈎，員工只有出色地完成績效目標，才能真正獲得企業的加薪。

第三，重視和加強企業的績效管理。依據上述分析，企業為了體現加薪的價值，就必須進行績效考核。考核向來都是企業人力資源管理中最棘手的一項工作，做好了能夠讓企業更加高效地運轉，而如果管理不當，則無法將員工的力量擰成一股，無法正確引導員工完成企業的整體目標，而且容易導致員工的逆反心理。因此，藉着加薪潮，企業需要正確評估自身的績效管理效果，需要進一步加強績效管理工作。根據漢哲的諮詢經驗，所有績效管理方式中，目標考核的方式最具效果，通過對公司整體目標的層層分解，每個部門到每位員工都揹負這企業整體目標完成的任務，讓績效管理變得簡單而易操作。只要每位員工在績效週期內都能完成期初設置的目標，到了年終，企業自然而然地就完成了全年的任務目標。如此而言，員工可以獲得企業對其的加薪，而企業也能夠創造更多的利潤，兩者緊密聯繫，休慼相關。