談離開讀後感6篇
讀後感是一種文學創作，通過它我們可以將閲讀的樂趣和收穫分享給他人，通過寫讀後感，我們可以將書中的智慧和情感轉化為自己的財富，以下是本站小編精心為您推薦的談離開讀後感6篇，供大家參考。
談離開讀後感篇1
曾在中國惠普工作15年的高建華，在這本《笑着離開惠普》裏，向大家介紹了惠普的管理體系與一系列管理制度。從一個工作15年間三次離開惠普的老員工角度，客觀詳細的描述了hp的管理之道。從助理工程師做起，先後擔任市場總監、戰略規劃總監、華北區總經理、助理總裁、首席知識官（cko）、中國惠普決策委員會成員等職，一路走來，最終“笑着離開惠普”，高建華的書中無處不洋溢着對hp的崇敬與喜愛。
“經營好的企業——賺錢；管理好的文化宮——健康；文化好的企業——快樂。”
第一部分：發現惠普。講述的是hp標準化的招聘制度。其他與一般若外企大同小異，但在招聘經理的設計上十分巧妙。用人部門的經理擔任面試小組的組長，面試小組的成員是與面試小組組長同級別的另外兩個相關部門的部門經理。這樣避免了上下級關係的在同一面試小組，就避免了一些關係户走後門。如果有人想走後門，就要説服另外兩個跟自己沒有利害關第的同級經理，這樣會冒很大風險，相當於把自己的命運交到了別人手上，因而沒有人會幹這種傻事的。這種話説的非常好：
我們認為，只要理順了關係，使責任、權利、義務落實到人，世界上沒有制度堵不上的漏洞。
hp公司從態度上就對招聘工作十分重視，“招聘是一場理性的婚姻”，“選項人是管理者最的一項工作，這個工作沒做好的話，後面出問題是必然的”。誰也不願意招沒能力的人進來給自己填亂，優質的員工會讓自己的工作更加順利的開展。
談離開讀後感篇2
當拿到這本書的時候，就被封面上高建華先生陽光燦爛的笑容所吸引，為什麼離開了惠普確這麼高興?帶着這個疑問，仔細的讀完了這本書。
"笑着離開是一個企業所擁有的人本管理的力量，是企業和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可，他很好的體現出一個跨國公司的企業內涵，我想，這也是惠普能夠做大作強的原因所在。
這本書以高建華先生進出惠普的歷程為主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考核、獎懲和離職後的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領導、培養人才。他以自己在惠普十七年的親身經歷，對惠普的人性化管理做了詳細的説明，很明確的闡明瞭管理和文化的精髓。他把企業管理已經把一些內涵變成了知識，習慣已經成了自然。從中學習到了很多東西，現在把從中得到的最深感受與大家一起分享。
第一點：人性化管理：本書從始至終，都在體現着人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業精打細算，看如何讓員工在非工作時間內多幹點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡工作與生活兩不誤，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，並且積極為大家去創造這樣一個環境。可想而知，大家在這種環境中工作，工作起來就相當的和諧，同時也激發員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的動力式管理。有了動力，又有公司提供的平台，努力的員工在做出業績後，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨着員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。看着惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什麼，而是水到渠成的事情。就像惠普創始人之一比爾?休利特訪華時所説的我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現場。我們的願望是：讓每一個離開惠普的員工都説惠普好。企業把人性化管理滲透到每個工作細節， 這可能就是高建華笑着離開惠普後，會説公司不錯，並且還繼續為惠普服務的原因之一。
第二點：管人比管事更重要。作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話説的比較好衡量一個教練的水平高低不是看他自己多麼能幹，而是看他帶領的團隊水平如何，那麼衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備瞭解決問題的能力，所以説管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配?惠普的標準是：基層經理30%的時間用於管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用於管理人員的時間就越多。那麼在管人上花這麼多的時間用來做什麼呢?是替員工解決問題?書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導別人做事的轉變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把鍾造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人。惠普提出的這些經典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導。縱向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今後的工作中，我一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。
現在，集團也自己方式帶領我們走向更高的方向。從去年的快樂工作，規範管理到今年的管理人性化，工作標準化，也都體現了集團人性化的一面。目前企業處於高速的發展階段，存在着多多少少的問題，這就需要我們這些中層管理人員，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團的戰略出發，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎上都提升一個台階，為集團的發展做好人員的儲備工作。
笑着離開，恐怕是每個員工對所在企業的期待吧，希望能有一天，中國的本土企業裏也會有員工寫出一本名為《笑着離開xxx》的書，估計這個時間很會漫長，但有希望總好過絕望吧?其實我也在期待……
談離開讀後感篇3
一、雙向的溝通應該貫穿全過程。
溝通是一項重要的能力，但凡能力的練就，都需要首先掌握正確的方法，然後持之以恆方能形成習慣，優秀於他人的習慣常被稱之為能力。《笑着離開惠普》一書中，作者高建華為我們提供了一套工作中溝通的方法。其主要思想就“溝通是相互的”，握手需要雙方的努力，當溝通的意識在腦海中浮現並付諸行動時候，不能等待對方迴應，而要積極尋求互動。
一項業務溝通的開始，首先要明確需要告訴對方的信息或事件，不要以為告訴了就沒事了，溝通是一整套的持續的過程，之後，需要確認對方收到了信息。在此環節中，回電、傳真、簽字等是必要的迴應方式。
例如，每次股東會的會議通知之後，都會有一份回執單，被通知者需要確認信息。當然，在確認過程中，要保證對方明確理解了信息。在條件允許情況下，最好能使對方按照理解的意思用不同方式回饋，這樣才知道對方是否確實理解了自己的意思。
在對方理解了信息之後，是否認同，並能夠給出一個時間段（什麼時候完成任務），使工作進展有一個相對可控性。
溝通至此只進行了一半，在接近任務完成日期時候，應讓對方知道任務要完成的期限快到了，這樣避免在截止日期任務無法完成引起的抱怨。
對每項溝通，佈置的工作應該有所總結，在完成任務那一天，無論任務有沒有完成，都要給相關當事人一個彙報總結。當對方圓滿完成了任務，要對其表示感謝，當對方沒有按時完成任務，要把這件事情告訴自己的上司和對方的上司，把事情的原委寫下來，不要請示領導怎麼做，而要寫下一個接下來的工作建議。
這是書中提倡的溝通方法，充分體現了溝通的雙向性。
二、工具比理念更重要
普及企業理念，開展多種形式的宣傳是作為企業文化宣傳人員的主要工作。理念是宏觀的概念，要改變員工的理念需要通過一系列的方法，所以在報道過程中應多關注工具和方法。比如報道企業學習型社會建設過程中，宣傳學習重要性在其次，推薦學習方法，介紹學以致用的事例顯得更重要。
三、幫助別人就是幫助自己
工作中經常有額外的任務，有時經常需要幫助別人，帶着“幫助別人就是幫助自己”的心態做事很重要。出色地幫助別人，可以增加別人對自己的認同。在為別人提供信息或商品的過程中能夠了解到更多的細節和信息，也可以使更多的人接納自己，所以磨刀不誤砍柴工，職場上多為別人提供方便，做個有心人是一鍾智慧。
在競爭越來越激烈的社會，產品之間的差別在變小，其實人與人之間的差別也在縮小。應屆畢業生數量上升，學歷基礎變高，學習渠道邊寬，都使人們之間的競爭走向高端。如何確保自己贏得客户贏得上司，需要有過硬的專業能力，也要有高超的情商，時刻通過出色的處事方式推銷自己。客户衡量產品開始走向軟指標，上司衡量人才也逐漸注重綜合實力的考量，所以多給別人一些幫助意味着多給自己一些提升的機會。
談離開讀後感篇4
最近因為工作量較少，在網上看了一本讀書，書名是《離開公司你什麼都不是》。作者以詼諧的語言、獨到的故事解讀和波瀾起伏的現身説法深刻分析了個人與團隊、下屬與上司、員工與公司的關係，闡述了工作中的生存博弈與智慧，讀完這本書感到很受教育，很受啟發，很受鼓舞，也很受用，在這裏和大家一起分享。
我們為何要努力工作和如何去努力工作，通過“佛塔裏的老鼠”這個寓言非常形象地説明了員工與公司之間的關係。員工就像“老鼠”，公司就像“佛塔”，我們在社會上所獲得的尊重，在很大程度上是因為我們背後的公司。我從一名技校生成長為一名基層隊隊長，油田和公司給了我那麼多榮譽，就是因為我在油服公司工作，是油服公司成就了我，離開了油服公司這個載體，再優秀的員工也無法證明其價值。如果油服公司不給我提供這樣的舞台，我個人能力不管有多大也無法施展，20xx年我帶領修井208隊取得了輝煌業績，雖然是大家團結拼搏的結果，但也離不開油服公司各級組織及領導的幫助和指導，因此我經常給我的團隊傳授愛崗敬業的同時，還要有集體榮譽感。小的方面要做到愛隊如家，大的方面做到熱愛油服，熱愛油田。他們是我們賴以生存發展壯大的載體，有了這樣的理念信仰我們工作生活中不管遇到什麼困難，我們都能戰勝。
公司是個人成長與發展的平台，優秀員工不應將薪資待遇視為唯一標準。大家都夢想自己的工作是“錢多事少離家近，領錢領到手抽筋”，但現實中沒有這樣的企業。書中告誡我們要在日復一日的工作中找到自己的機會，我們不能把眼光侷限在自己得到了什麼，而是應當看到我們能夠得到這個機遇本身的價值。
書中説“沒有不完美的工作，只有糟糕的自己。”我覺得這句話很對，在工作中，消極的思想會讓自己看不到自己的潛力，會讓我們失去前進的動力和信心，會讓我們放棄很多寶貴的機會，使自己與成功失之交臂，也永遠無法達到自我實現。
只有在追求“自我實現”的時候，人才會激發出持久強大的熱情，才能最大限度地發揮自己的潛能，最大程度地服務於公司。作為個人來説，一定要喜歡現在所從事的工作，用最大的熱情投入到工作中去，竭盡全力做好它，通過努力實現來自身價值。而這種熱情不只是外在的表現，它發自內心，來源於對此工作的真心喜歡。
在工作中不要找任何藉口。我們要點燃對工作的熱情，發揮團隊精神。絕不拖延，要立即行動。機遇來了一定要努力把握。如果記住這些，我相信我們會有大的成就的，每天都會有新的進步。
不論何時，我們都應該認真的幹好我們的本職工作，因為我們每個人都是在為自己工作，為了能有更好的生活而奔波，為了我們的理想目標而奮鬥，無論是工作還是生活都佈滿了荊棘，只要我們堅持不懈的努力，都會成功的。我們還要懷有一顆感恩的心，無論你身處哪個工作環境，是公司給了我們工作的空間，最好的報答是什麼呢，是敬業的態度。20xx是我們石油行業的“極寒期”，作為一名基層幹部要敢於破題，勇於擔當，帶領幹部員工瞄準安全、質量、效益等中心任務，同心同德、羣策羣力、以更加堅定的信心、更加昂揚的鬥志、更加務實的作風，用新狀態勇渡“極寒期”。
談離開讀後感篇5
星期二下午，我觀看了《離開雷鋒的日子》這一部精彩的電影。
這部電影講述的是感人至深的故事。1962年8月15日，本是一個平常的日子，雷鋒卻不幸永遠離開了我們。但是他助人為樂的精神卻永留在世人的心中。雷鋒生前的戰友喬安山就善於積極學習他那助人為樂的精神，送難產的阿姨去醫院，救路過的傷人……無論任務有多麼地艱難，他都盡力地幫助別人去完成。
“人的生命是有限的`，但為人們服務是無限的，我要把有限的生命，投入到為人民服務之中去。”雷鋒那助人為樂的精神，令我敬佩。但喬安山的兒子卻説了一句這樣的話：“現在都啥年代了呀！重要的是怎樣掙錢！學什麼雷鋒！”我覺得他説的不對，因為助人為樂是我們中華民族的傳統美德，它值得我們學習，樂於幫助別人，才能為國為民做貢獻。
瞧，我們身邊就有這樣的活雷鋒。在我們校園裏，操場上有了雜物，許多同學主動去撿；小同學抱着本子艱難地走着，高年級的同學跑去幫忙……同學們之間互相關心、互相幫助的事例數不勝數；為學校、班級做好事的身影隨處可見……
3月，是學習雷鋒的日子。我和媽媽以及學校的一羣老師去寧德塔山“愛心之家”開展“學雷鋒活動”。在二樓我們看到了很多孤兒，有的眼睛看不清，有的耳朵聽不見，有的身體四肢不健全，甚至有的腦殘，他們多可憐呀！這時，我們看到了他，一位高大帥氣的大哥哥，正在給一位不會説話的孩子洗臉。他就是來自內蒙古的孤兒院義工———阿勒赤真，他不遠萬里來到寧德，默默無聞地照顧這些孩子，不求回報，只獻愛心，他身上的精神不就是雷鋒精神嗎？正是在這些義工哥哥、姐姐、阿姨的悉心照料下，有些孤兒已經可以正常學習了。當我們把事先準備好的心意———大米、食用油、味精、麪包、糖果等物品遞到這些孤兒手中，聆聽着發自他們內心的那兩個字“謝謝”時，我們不禁感動了。夥伴們，你們一定要好起來，美好的明天在等待着你！
學習雷鋒精神從我們做起。同學們，讓我們行動起來，只要我們人人都獻出一點愛心，世界一定更美好！
談離開讀後感篇6
在《笑着離開惠普》這本書中，作者分享了自己在惠普工作的過程中感悟的道理：經營好的企業意味着賺錢，管理好的企業意味着健康，文化好的企業意味着快樂。惠普身為一家集盈利、健康、快樂於一體的卓越企業，從中我們不難發現，企業文化對於一家企業的成長具有難以想象的影響力。
從惠普的創始人比爾。休利特開始，惠普本着讓每個離開惠普的員工説惠普好這一樸素的.願望，做出長期不懈的努力，而惠普人性化的管理令這個願望得以實現。惠普能讓員工如此愛戴眷戀也是惠普堅持人性化管理，真正實施人性化管理的必然結果。從企業發展來看，不注重人性化管理，僅靠壓力式管理帶來的繁榮，勢必不能長久，企業也難逃被淘汰的命運。
員工是公司的優質資產。惠普對員工的注重，不僅表現在選拔人才的嚴密制度，對於優秀員工的離職，惠普也有特定的處理辦法。選人在很多公司是一項各級管理者最重要也最容易被忽視的工作，而惠普的管理層卻把選人當作頭等大事，把選拔人才排在所有事務之前。惠普認為，輕率的招聘是對員工和企業的不負責。惠普有着標準化的招聘流程，並且在細節上遏制招聘走後門現象的發生，在面試時，用人部門的經理擔任面試小組組長，同級別其他部門經理作為成員，對用人部門經理形成監督和制約，這樣彼此之間沒有利益關係，基本無人敢違規操作。另外，在惠普招聘過程中用人部門占主導地位而不是人力資源部門，避免了外行指導內行，使招聘更加公平。在一系列面試過後，惠普會從中選出兩名合格者，面試小組根據各方面素質比較選出合適的一個人，在交由上司做判斷，最終彼此交換意見確定人選。面試組長還要負責寫一份面試報告，將此人的詳細情況計入面試報告。在優秀人才離職時，人力資源部必須找他談話，瞭解離職動機和原因，並用理性的辦法留住他。惠普對員工的重視，讓員工對企業多了一份信任和感情，這是許多企業應該重視學習的地方。
書中作者提到，惠普強調管理者的德，那些能為公司利益犧牲個人利益的人才被認為是有德的人。惠普從上到下一直灌輸集體利益的概念，讓員工都認同這樣一個標準：怎麼做對公司最有利。這樣員工不再是隻針對自身或部門的利益做事，而是為公司的利益做事。另外在惠普，管理者為部下的職業生涯儘自己可能提供幫助，管理者作為教練和老師，注重的是幫助部下提高工作能力。在惠普，分享知識是管理者的美德，授人以魚不如授人以漁，惠普衡量一個管理者能力的高低不是看他的個人能力，而是看他帶的團隊的水平，管理者不再通過自己解決部下遇到的難題獲得個人成就感，而是通過讓部下思考方案，自己在已有方案基礎上為他分析，讓他自己做決定，從短期來看，這樣做使工作效率下降，但是從員工和公司長遠發展來看，公司擁有的是能獨立思考有主見的員工，而不是按照命令做事的機器，這樣的公司才能保持活力。
惠普不會為高層人員設立單獨的辦公室，大家不論職位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不會為高層員工提供特權，所有的要求對任何人都是必須遵守的，這就是惠普嚴格的制度，是讓我感到不可思議又很敬佩的地方。老總的特權象徵沒有了，他必須以身作則才有資格領導下屬，其實這一點從理論上講很正常，但是很多國企裏並不是這樣。每個人都希望制度是用來約束他人而不是自己的，有權力的人難免會降低對自己的要求，更不可能與普通員工坐在同一張桌子上工作，從這點來講，部下對上司的尊重和信任都會大打折扣。在惠普，公司遇到困難需要削減工資時，被減工資的人都是高層，公司不會讓普通員工承擔這份損失，員工看到上司減薪，自然會努力幹，爭取上司能儘快恢復工資，這種做法換來的是員工發自內心的努力的工作，也讓管理者與員工間的關係變得很融洽。
在這本書中，我們從字裏行間都能體會到惠普以人為本的理念，惠普從各種細節為員工的發展提供可能，管理者幫助員工進行職業規劃，提供員工想要的幫助，給他們升遷的機會。這樣做，每個人都與公司聯繫起來，每個人的進步都能帶來公司的進步，員工之間的競爭是友好的競爭，這樣的工作氛圍更加友好和諧，是人們更能專心投身於工作，而少了其他的雜念，在惠普努力一定有收穫，我想這也是員工為什麼熱愛惠普的原因。
