惠普：＂三進三出”

在成為一名職業培訓諮詢師之前，高建華的職業生涯幾乎都和惠普聯繫在一起。他“三進三出”惠普的經歷，足以顛覆之前我們所認定的員工和企業之間那種簡單而缺乏感情的認識。按高建華自己的話説，“正是在惠普，我學會了人與人的互相尊重。”

1986年，高建華初次進入惠普，八年半後做到市場部經理位置。“一個人若老呆在舒服的地方，個人發展會得到制約。”在獵頭公司的勸説下，高建華跳槽進入蘋果電腦擔任市場總監。

1996年，高建華又回到了惠普，在惠普中國測量儀器分部擔任市場總監。當時惠普給他的工資只有蘋果的一半，這在很多人看來是倒退，但他看中的並不是那點工資，因為測量儀器分部是一個面向世界市場的部門，既可以掌握市場營銷最核心的產品市場技能，又能積累國際化的經驗，這在當時中國是絕無僅有的機會。

1999年，惠普分家，高建華所在的部門被併入安捷倫科技公司，這也是他唯一一次被動離開惠普。在安捷倫科技公司，他繼續從事市場總監的工作，期間，高建華還被挑選進入ADP(加速成長計劃)接受培訓，成為安捷倫第一期由全球副總裁親自提名的30名成員之一，據説每一名學員的培訓費用達10萬美元。

2001年初，時任惠普助理總裁的高建華接到一個任務——協助各部門領導人制定戰略規劃。他很快發現，由於不同員工在公司的職位不同，轉述問題方式不同、分析看待問題角度不同，使得各種戰略規劃在傳遞過程中出現失真，一些員工在戰略方向上存在模糊或節奏的不一致。高建華認為，缺乏足夠的知識和信息共享，是癥結所在。

2001年9月，中國惠普成立知識管理委員會，兩個月後，高建華成為中國惠普首任CKO(首席知識官)，在惠普亞太區，這樣的職位是第一次。

高建華為知識管理體系提出了三個目標：提高組織智商，讓團隊更聰明；減少重複勞動，對已經有人做過的事，後人沒必要摸着石頭過河；避免組織失憶，如技術人員帶走技術，銷售人員帶走客户等。

不過，高建華要做知識管理的初衷，是為了讓大家正確地理解部門戰略規劃，所以他給中國惠普的知識管理實施步驟訂立了先文化、後內容、最後上系統的設想。他的第一步是先給大家“洗腦”，做填鴨式灌輸。

2002年開始，惠普制定新的戰略規劃，按照計劃每個事業部都要做自己的年度規劃，高建華充當輔導員協助部門完成戰略規劃後，組織了公司戰略演講會。“做這個活動關鍵是讓在場的惠普員工們一天聽上12遍基本一致的戰略描述，記性再差的也記住了。”高建華事後向高層解釋時説。

為了讓每一個員工都切實領會，高建華甚至在職業道德規範的培訓中使出狠招兒——不準上大課，每節課培訓人員不超過15人，誰都不能睡覺。課後，受訓者還要逐一簽字，表示“自己已經聽了公司的職業道德規範，我願意接受，如果違反了我願意接受處罰。”惠普為此也付出了高昂的代價，但高建華覺得這是值得的。

然而，就在高建華興奮不已地進行了一年半知識管理探索時，併購康柏工程讓知識管理進度嘎然而止。2003年，在他出色地完成了惠普康柏合併案中國區和香港區的兼併整合項目之後，再度主動離開惠普，儘管當時惠普提供他三個崗位可以選擇。

高建華於同年創辦了匯智卓越管理諮詢，擔任董事長及首席顧問一職。和前兩次離開惠普不同，這次高建華聽到了更多的質疑聲。他認為，要想繼續“往上，實現自我超越”，就只有離開。他希望用自己在跨國公司學到的管理技能來幫助中國的民營企業，發揮更大的價值。