績效管理方法有什麼3篇 “解密績效管理：方法與實踐”

績效管理方法是企業為了評價、獎勵和激勵員工而採取的一系列管理措施和工具。它旨在通過設定明確的目標、進行績效評估和反饋，以及提供培訓和發展機會來促進員工的持續改進和成長。績效管理方法的實施將有助於提高工作效率、明確職責、激發員工動力，進而推動企業達成戰略目標。

第1篇

eva經濟增加值(economicvalueadded)是業績度量指標，與大多數其他度量指標不同之處在於：eva考慮了給企業帶來利潤的所有資金成本。基於eva的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，就是為企業創造價值。

在進行業績評價時，若不考慮權益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業為股東所創造財富的多少。因此，只有在業績評價中充分考慮企業所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業的資本保值增值情況和其所創造的財富。eva等於税後經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除後的剩餘收益(residualincome)。它反映的是企業税後營業淨利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正經濟利潤的評價。如果税後淨利潤大於全部資本成本，eva為正值，説明企業為股東創造了價值，增加了股東財富;反之，則表明造成了股東財富的損失。

eva不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標可能造成的管理上的誤導。eva績效管理對最終創造價值的考核並不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素(ipf-independentperformance factor)，類似於kpi中的行為過程指標。通過ipf把行政、人力資源等不直接創造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客户創造的價值額度按比重掛鈎，再決定部門內員工間的獎金分配。

第2篇

為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的360度考核的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內、外部客户，那麼績核考核主體也是由這些人組成。

大多數360度考評系統都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客户等填寫考核某人的調查問卷表，然後用計算機系統對所有的反饋信息進行系統彙總加以分析，得出考評結果。

實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業人數較多，就需要有一個較好考評系統來支撐這種方式的運作。因此，採用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關的人員，並注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。

第3篇

1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭(roberts。 kaplan)與戴維諾頓(david p。 norton)關於平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，標誌着平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間裏，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。《哈佛商業評論》在慶祝自己80週年生日的時候，評選出了過去80年來最具影響力的十大管理理念，平衡計分卡名列第二。

根據gartner group(蓋洛普) 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜誌公佈的世界前1000位公司中有40%的公司採用了平衡計分卡系統。在最近由william m。 mercer 公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對於員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業在應用平衡計分卡。

平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業業績的指標體系。作為一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客户滿意度、內部流程以及組織的學習與發展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。

3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動;

平衡計分卡進入中國是這兩年的事，目前在管理學界、企業界非常火爆。據筆者調查瞭解，很多企業都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓並取得成功的企業並不多，這説明仍需我們管理專家、企業家們做進一步的探索和研究。