企業績效管理制度5篇 如何打造一個有效的企業績效管理制度？

企業績效管理制度是企業實現可持續發展的重要組成部分，通過對企業全面管理、評估、激勵和調整，使企業保持不斷進步的狀態，完善運營和業務的管理體系，提高企業核心競爭力和利潤水平。

第1篇

此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。

根據董事會確定之公司發展規劃及年度經營目標、預算，研究制定公司周、月、季的工作計劃，決定企業的經營策略；對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價；解決各部門在經營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙，分析其原因並採取必要的策略措施；協調各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設備上的衝突和矛盾；傳達、貫徹集團總部的.經營動態、會議精神，安排、佈置新的工作任務。增加各部門的團結合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質詢與辯解平台進行績效溝通。

每月財務月報報出之10日前後，會期半天，於上午9：0012：00進行地點在公司綜合樓三樓多功能廳。具體時間按每次下發的會議通知執行。

總經理或執行副總經理；總經理無法主持會議時，由其指定其他副總經理代為主持。

部門副經理以上人員，原則上不許缺席，部門主管因故缺席必須指定他人代為參加。

各部門在本月績效檢討會議後即確定一人(建議為經理)代表本部門進行彙報，彙報人應提前就本月本部門之彙報主題或其他重要事項進行收集、觀察和記錄。

會議召開前三日，各部門將《部門績效考核評價表》報總經辦人事科，人事科負責將其分發至公司領導和各部門。

彙報人可以據此提煉和補充本單元的主要業績指標或其他彙報材料，公司領導和其他部門據此就某些重要事項或重要誤差在會議上進行質詢。

彙報資料除績效指標外，還要包括主要指標所涵蓋工作的的詳細分析、報告資料；臨時任務或短板要求或其他專項工作的詳細資料；上述資料的powerpoint演示文檔。

按以下順序進行報告：行銷部、採購部、生產部、技術品管部、財會部、總經辦。

各部門指定彙報人代表本部門進行彙報，彙報時間限制在30分鐘(含簡要質詢、答辯所費時間，下同)。

與會人員可進行質詢，彙報人(或相關責任人)必須對此作出合理、真實的解釋説明。

會議主席在聽取彙報、質詢及辯解後，應作出必要的指示或裁決並指定負責人。

對較大、較複雜的工作事項，一時無法在會議上作出明確決策時，可由會議主席制訂部門或專人在規定期限內進行專題研究並提出解決方案呈報本次會議主席。

績效會結束後，由會議主席當場評價各部門的彙報質量和效果，並排序。

均按照《部門績效考核評價表》的思路和順序進行彙報，顯形業績、短板要求、臨時任務為主要彙報內容，績效管理、學習與創新為次要彙報內容，基本職能無顯著提升或錯誤原則上不彙報。

針對某項指標代表的工作業務內容，可配以圖表或文字詳細説明進行預算對比、計劃對比，同期對比，上月對比，對手對比等分析。

?部門績效考核評價表》參見《績效管理制度》之附件三。

經營績效檢討會議完成後，由總經辦負責在48小時內下發書面會議記要，主要包括各部門的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和佈置的工作任務、會議精神或決議等。

人事科應就公司領導和各部門對《部門績效考核評價表》的質詢意見核實並修正計分。

各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績效改進計劃或召開局部會議安排佈置落實。

經營績效檢討會的決策權(董事會授權範圍內)屬於會議主席的職責，會議主席必須對每一議題有所明確決定；在會議主席作出決策之前，所有與會人員對他人(不論職務高低)的彙報、發言均享有質詢權。彙報人、發言人對所有質詢必須作出合理的、真實的解釋，也可指定單元內相關經理作出解釋；在會議中凡被會議主席決定負責執行某項工作的人，即為該項工作的授權人。若因困難無法完成所定目標時，應立即反饋，並提出尋求支持的具體要求或應採取的補救措施。被授權人若有失職，應自己負擔其失職責任。

第2篇

為提高員工的工作進取性，鼓勵員工長期為公司服務，獎勵為公司做出貢獻的員工，特制定本制度。

行政綜合部負責本規定製定、修改、廢止、解釋之起草工作；總經理負責本規定製定、修改、廢止、解釋之核準工作。

1.員工每工作滿一年，月工資上浮50元的工齡工資。以此類推，上限為10年。

①本部門工作高效完成，無拖沓及工作延誤現象出現；

②在部門工作進度、部門內各項工作等關鍵節點把控嚴格，盡全力、想辦法保證工作進度及順利執行，保障公司戰略經營計劃、業績的不斷提升；

年度考核業績在80分（含）以上的部門依據本獎項要求填寫申報材料，如有相關工作成果可作為附件一併提交，經行政綜合部審核，總經理批准；

①堅持進取的工作態度，對公司忠誠並具有奉獻精神。

⑤全情投入，勇於挑戰，全力達成目標，工作完成出色；能換位思考，協作意識強，表現出高品質的工作水準。⑥工作滿一年（含）以上員工；

可作為附件一併提交，經部門負責人同意（推薦）、行政綜合部部審核，總經理批准；

①在公司經營和內部管理方面取得突出成績，工作成果對公司經營業績及未來發展有重大作用或對管理有重大價值。②對本公司有顯著貢獻的特殊行為；對提高本公司的.聲譽有特殊功績；

③創新的項目或提議被公司採納、實施，對公司業務的發展或提高，對節省經費、提高效率或對經營合理化的其他方面做出貢獻者；

④對本公司可能發生或即將發生的損害能防患於未然，制止或減低損失；

⑤遇到突發事件，如災害事故等，能臨機應變，不懼風險，救護公司財產及人員脱離危難；

各部門負責人或本人依據貢獻事實填寫申報材料，如有相關工作成果可作為附件一併提交，經行政綜合部審核，總經理批准；

4.獎勵標準：500—10000元，晉升一檔工資，職務晉升優先。

在各類比賽或評選活動中獲得名次，為公司贏得榮譽。

個人依據自我所獲獎項進行申報，填寫申報材料時須附獲獎證書（章）、參賽（評）原稿，經部門負責人確認、行政綜合部審核，總經理批准。

①國際性比賽（評選）：一等獎20000元，二等獎15000元，三等獎10000元，入圍（選）獎5000元；

②國家級比賽（評選）：一等獎15000元，二等獎10000元，三等獎5000元，入圍（選）獎1000元；

③省部級比賽（評選）：一等獎10000元，二等獎8000元，三等獎3000元，入圍（選）獎1000元；

④市（廳）級比賽（評選）：一等獎5000元，二等獎3000元，三等獎1000元，入圍（選）獎500元；

⑤集團內部比賽（評選）：一等獎1000元，二等獎500元，三等獎300元；

在集團或縣級刊物發表文章按公司創作獎勵標準再次獎勵。

1.①見義勇為、捨己救人②熱心公益、志願服務③拾金不昧

個人或者部門負責人提出申請，經人力資源部審核，總經理批准；

①進取創作，用文字、圖片或書法美術作品表達對公司的熱愛和感恩之心；

②所創作作品由公司組織專家評分，得分在80分以上，並在公司網站或內刊上發表；

員工每月28日以前將所創作作品交行政綜合部，由公司組織專家評分，得分在80分以上的由行政綜合部在公司網站

或內刊上發表。次月25日由行政綜合部統計創作數量和獎勵標準提交財務部審核確認，總經理批准。4.獎勵金額：

貼合上述條件，即可享有公司給予的創作獎勵，與公司戰略發展、經營管理、形象塑造等相關的文章獎勵標準為500元千字，其它類別文章獎勵標準為200元千字，圖片獎勵標準為20元張，書法美術作品獎勵標準為200元幅，次月底統一發放。(八)獎勵要求：

1.公司給予員工的各種獎勵，如無適宜候選單位或候選人，則可空缺；

①根據第四條理解獎勵後，其效果被評定為最高創造時或同一員工對同一事項再實施與改善時；

②根據第五、第六條理解獎勵後，其功績經重新評定為更高時。

3.前項再獎勵審查與原獎項規定相同，其授予的獎金數目是複審所定的獎金與原發獎金的差額。

4.獎勵事項如果是兩人或兩人以上共同合作而完成的，其獎金按參加人數平均分配，資質與榮譽同時享受。

5.如獎勵員工在頒獎之前已經離職，獎金將不再兑現。

8、嚴禁作弊，一旦發現，給予行政和經濟處罰並追回獎金，情節惡劣者予以辭退。

第3篇

1.目標制定程序規範，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚瞭解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。

管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鈎。

3.兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或採取糾偏措施。

1.通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2.對幹部和業務的管理採用定期檢查評議的方式，並注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。

3.在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。

1.根據考核結果，每年按比例淘汰，提高幹部員工總體素質。

2.考核與競爭上崗相聯繫，平者讓，優者上，堅決執行。

3.全員考核，對不同類型的人員採取不同的考核方式和指標。

1.與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流於形式。

2.採用末位淘汰制，有利於幹部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3.人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。

1.績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。

2.單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。

3.注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。

1.與公司戰略緊密聯繫，兼顧考核對公司發展的重要方面，並根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。

八、廣東省高速公路發展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式：

2.對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作説明書，明確了職責、行為規範等，並能夠區分實際能力績效的高低，有利於引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。

3.對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。

1.儘可能具體量化的`把公司目標分解到每一層和每一個崗位。

2.在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。

十、上海汽車工業(集團)公司的精益管理評價體系：

1.對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助於集團公司對下屬公司的瞭解。

2.多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基礎。

3.鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。

第4篇

驗證各項安全生產製度措施的適宜性、充分性和有效性，檢查安全生產工作目標、指標的完成情況。

本制度適用於公司內安全生產標準化績效評定管理工作。

3.1企業領導：組織安全生產領導小組全體成員參與，按職責進行明確分工，確定評定各環節的主要負責人，並協調各部門積極參與到評定工作中；

3.2安全生產主管部門：是企業評定的主管部門和具體組織實施部門。在創建初期，經過一段時間企業安全標準化管理系統的運行後，即可組織進行評定。在通過標準化評定後，每年實施落實至少一次的企業標準化自主評定工作。主要職責：負責編制安全生產標準化績效評定方案和報告；監督檢查各單位安全生產標準化自評工作；督促各相關部門制定糾正和預防措施計劃，並跟蹤實施情況；負責安全生產標準化績效評定工作相關記錄的分發、保存和建檔；根據評定結果和安全預警信息提出持續改進意見和工作規劃。

3.3各職能主管部門和生產單位：對分管專業進行績效評定，形成分管專業安全生產標準化績效評定分級報告，上報公司安全管理部門。要求:根據各自的具體職責，蒐集相關信息和證據，分析一個週期來本部門、本單位在安全管理方面的主要情況，對於所發現的問題，要認真組織有關人員進行鍼對性分析，找出下一步安全管理必須改進的環節對症下藥；根據績效評定報告實施整改與改進。

每年至少進行一次安全生產標準化績效評定，相鄰兩次績效評定的間隔時間不超過12個月。在發生死亡事故或生產工藝發生重大變化應重新進行評定。

各項安全生產製度措施的適宜性、充分性、有效性的評定，應從以下角度加以關注：

1適宜性：所制訂的各項安全生產製度措施是否適合於企業的實際情況，包括規模、性質和安全健康管理的特點；所制訂的安全生產工作目標、指標及其在企業內部能得以落實的方式是否合理，具備可操作性；與企業原有的管理制度相融合的情況，包括與原有的其它管理系統是否兼容；有關制度措施是否適合於企業員工的使用，是否與他們的能力、素質等相配套。

2充分性：各項安全管理的制度措施是否滿足了《基本規範》的全部管理要求；所有的管理措施、管理制度能否確保pdca管理模式的有效運行；與相關制度措施相配套的資源，包括人、財、物等是否充分；對相關方的安全管理是否有效。

3有效性：能否保證實現企業的安全工作目標、指標；是否以隱患排查治理為基礎，對所有排查出的隱患實施了有效治理與控制；對重大危險源能否實施有效的控制；通過制度、措施的建立，企業的安全管理工作是否符合有關法律法規及標準的要求；通過安全標準化相關制度、措施的實施，企業是否形成了一套自我發現、自我糾正、自我完善的管理機制；企業員工通過安全標準化工作的推進與建立，是否提高了安全意識，並能夠自覺地遵守與本崗位相關的程序或作業指導書的規定等。

1安全管理部門負責收集日常評定考核的結果，糾正、預防措施的跟蹤驗證方面的信息。日常對各職能部門的安全管理工作的監督管理是否到位了，對下屬各生產單位的安全檢查是否有“代勞”的現象，安全生產主管部門的安全管理人員是否在安全檢查環節還存在着“保姆”現象，是否“以罰代管”，各級安全管理人員的職責是否合理，安全監督管理的梯級是否健全，安全管理“點、線、面”之間的配合是否合理有效，這些是安全生產主管部門評定的重點。

2安全管理部門收集職業健康安全管理標準執行，安全生產目標完成情況的信息。

3安全管理部門提供上次績效評定提出的糾正、預防措施實施的'跟蹤情況。

4辦公室收集人力資源、教育培訓方面的信息，基層一線操作工人，是否掌握了本崗位的相關規程和現場處置方案，是否熟悉了臨時作業時各項安全措施要求。

5財務部門收集安全生產投入等相關管理方面的信息。

6設備管理部門作為設備的日常維護、檢維修的主管部門，在組織對設備進行檢維修作業時，是否全過程關注了針對性的相應安全管理。從檢維修前各種審批手續的把關、停機環節、檢維修過程的安全措施落實，到維修後設備重新投入使用等的所有環節的危險源及隱患是否進行了嚴格細緻的管理。

7各生產單位：危險源及隱患排查是否充分到位了，控制措施及治理措施是否充分有效，各崗位日常安全檢查是否還停留在“抽查”的方式上，安全檢查的內容是否針對本崗位的具體情況，檢查的方式、頻次是否合理有效，班組建設是否真正考慮到了安全問題，等等，都必須在評定中加以關注和分析。

8各部門收集相關標準、制度實施、安全生產目標完成情況的信息。

5.1.1安全管理部門每年年初制定年度評定工作計劃，經批准後以文件形式發佈實施。

5.1.2安全管理部門每次評定前依據年度評定工作計劃制定具體的實施方案。

安全生產標準化績效評定通過檢查記錄、檢查現場和麪談等方法，通過系統的評估與分析，依據《企業安全生產標準化評定標準》進行打分，最後得出可量化的績效指標。

5.3.1公司每年至少組織一次安全生產標準化績效評定工作，當發生死亡事故或生產工藝發生重大變化應重新進行評定。

5.3.2安全管理部門根據被評審單位及評審內容，提出評定組的人員構成情況，報安全生產委員會審議通過。

5.3.3評定組根據評定內容準備相關的文件和標準，並根據評分細則進行評定。

每次評定首次會議標誌着評定工作的開始，由公司主要領導、評定小組、受評定單位及相關職能部門參加。會議應明確下列問題：

1）介紹評定組與受評定部門的有關情況，並建立相互聯繫的方式和溝通渠道；

5..1評定的實施過程是尋找、記錄符合/不符合《企業安全生產標準化評定標準》的客觀證據的過程。

5..2評定的內容根據《企業安全生產標準化評定標準》所列的內容進行﹐評定人員應根據具體情形靈活安排評定的順序。

5..3評定人員應通過面談﹑檢查文件/記錄、觀察有關方面的工作及其現狀等多種方式來收集證據。

5..4對於面談獲得的信息，應通過觀察、測量和記錄等其它渠道予以驗證。

5..5評定人員將評定情況如實、完整地填入“評定檢查表”中，當發現違反法律法規、規章制度及相關標準的情況時，必須得到受評審單位相關人員的確認，並根據發現問題進行打分。

末次會議主要是評定小組向公司領導及受評定的單位報告評定結果，提出不符合項的整改要求和建議、解答不明確事項等。

5.5.1評定小組在現場評定結束後儘快整理評定中發現的問題，送達至責任單位，責任單位確認、簽收，並立即制定糾正措施計劃。

5.5.2責任單位整改措施計劃的實施要從嚴從快，如遇特殊情況時決定是否進行計劃修訂或重新制定計劃。

5.5.3當措施計劃不能按期完工時，責任單位要書面提交申請，報送公司領導及相關職能部門，尋求解決方法，保證整改進度。

5.6.1評定小組要在規定時間內依據評定結果編寫《公司年度績效評定報告》，經公司主要領導及安全生產委員會審議批准後以文件形式下發，或者通過企業內部網站、oa系統等進行通報。

（二）系統運行中出現的問題和缺陷，所採取的改進措施；

（三）統計技術、信息技術等在系統中的使用情況和效果；

5.1採取糾正措施的單位對不符合項進行原因分析，制定實施方案，明確責任人。

5.4各專業管理部門和安全管理部門負責對各單位整改措施的實施進行跟蹤檢查，驗證措施的有效性。

5.5對於糾正效果達不到要求的，要重新制定糾正預防措施，經各專業管理部門評估審批後組織實施。

5.6對於涉及重大安全生產問題的，要規定實施期限，不能按期整改的，給予績效考核。

覆蓋公司所有單位的內部評定每年一次，如發生下列情況追加評定頻次：

（三）公司領導、外部隸屬關係、內部機構、方針、目標與指標、發現重大隱患、生產性質發生較大改變；

公司各單位（部門）要依據有關安全生產文件及檔案管理制度對績效評定記錄進行整理、歸檔、保存，建立台賬。

將安全生產標準化實施情況的評定結果，納入公司年度安全生產績效考評，實行一票否決制。

6.1根據安全生產標準化的評定結果，公司及各單位（部門）主要負責人組織對公司年度安全生產目標與指標、規章制度、操作規程等進行修改完善，納入下一週期的安全工作實施計劃中，並將修改完善的公司年度安全生產目標與指標、規章制度、操作規程等分發到各單位（部門），組織全體員工進行培訓教育。

6.2根據安全生產標準化的評定結果，公司及各單位（部門）組織制定完善安全生產標準化的工作計劃和措施，實施計劃、執行、檢查、改進（pdca）循環，不斷提高安全績效。

第5篇

績效管理在人力資源管理中居於核心地位，是hr經理整合企業人力資源管理的有效手段和方式，也是hr經理的工作目標。

總體來説，績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，企業的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業員工的績效水平和企業管理員工績效的能力。

因此，hr經理必須認真研究績效管理，努力推動績效管理在企業中實施，有效利用績效管理整合企業人力資源管理的方法、手段和水平，提升企業人力資源的核心競爭力。

績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，組織、經理和員工全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。

在績效管理這個概念中，有幾個值得特別注意的地方：

績效管理是一個完整的系統，不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐當中，都會遇到這樣一個誤區：績效管理=績效考核，做績效管理就是做績效考核表。所以許多的企業在操作績效管理時，往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核，企業做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。

這種誤區使得許多企業在操作績效管理時省略了極為重要的目標制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業的績效管理的水平也處於低層次徘徊。

目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。

只有績效管理的目標明確了，經理和員工的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力於績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務於企業的戰略規劃和遠景目標。

溝通在績效管理中起着決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續不斷溝通的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流於形式。

許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現了問題，績效管理就是致力於管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。

績效計劃是績效管理的開始。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務：

7.其他相關的問題：技能、知識、培訓、職業發展等；

以上是制定績效管理目標的過程，最終結果是形成經理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目標。

4.目標符合smart原則，即specific(明確的)，measurable(可衡量的)， aligned(相關的)， realistic(現實的)， timed(有截止期限的)。

溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續不斷”修飾，尤其強調績效溝通的關鍵性作用。

一切的溝通都是以真誠為前提的，都是為預防問題和解決問題而做。真誠的'溝通才能儘可能地從員工那裏獲得信息，進而幫助員工解決問題，提供幫助，不斷提高經理的溝通技能和溝通效率。

績效管理具有前瞻性的作用，在問題出現時或之前就通過溝通講之消滅於無形中或及時得解決掉，所以及時性是溝通的又一個重要的原則。

溝通應該具有針對性，具體事情具體對待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果，也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機會，關注於具體問題的探討和解決。

經理和員工要約定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續性。

溝通的結果應該是具有建設性的，給員工未來績效的改善和提高提供建設性的建議，幫助員工提高績效水平。

績效目標最終要通過績效評估進行衡量，因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。

在這個環節中，經理要注意觀察員工的行為表現，並做記錄，同時要注意保留與員工溝通的結果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現意見分歧。

做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現以外，使評估的結果有據可察，更加地公平、公正。

績效評估一般在年底舉行。員工績效目標完成的怎麼樣，企業績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目瞭然。

績效評估也是一個總結提高的過程，總結過去的結果，分析問題的原因，制定相應的對策，便於企業績效管理的提高和發展。

同時，績效評估的結果也是企業薪酬分配、職務晉升、培訓發展等管理活動的重要依據。

沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效評估結束後，全面審視企業績效管理的政策、方法、手段及其他的細節進行診斷，不斷改進和提高企業的績效管理水平。

這是比較普遍的一種誤解，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。

這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，並以此為導向，進行持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。

如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環，造成員工和經理之間認識的分歧，員工反對，經理逃避就再所難免了。

其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設計出既省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區，鑽牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。

我想這也與我們有些管理者的觀念有關，觀念上始終轉變不過來，或者始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉變，企業實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

企業普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經理只做一些關於實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責任，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。

沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和諮詢顧問的角色，至於拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

推行的責任在企業的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那麼簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統的完善更新進步，這裏的每一步都離不開最高管理者的關心支持。

追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不着感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲於應付，費力費神。

這種認識造成了人力資源部的大量工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也願看到的。

其實，做好了績效計劃和持續的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力並取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。

所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經理能夠共同覺醒共同關心績效，並能制定績效計劃持續進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什麼都得不到。

這種認識也是與觀念有關，沒有跳出以前績效考核的誤區，繼續地認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，沒有人知道績效管理是怎麼回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。

無論什麼東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經理和員工，結果肯定是沒人會用，沒人願意用。

直線經理不明白，他們就沒法認真執行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。

所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白對自己的好處，經理們才願意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。

理論的理解固然重要，但績效管理的實踐才是企業管理者必須做的事情，所以，下面結合績效管理的理論談談績效管理的實施流程。

績效管理是企業管理的一個重要改革措施，僅憑hr部門不足以推動整個企業的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。

首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，説服高層管理者。然後在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環節都要向高層管理者彙報，並通過高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環節都落到實處，收到效果。

在取得高層管理者的認同和支持之後，hr部門認真制定企業的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內刊、宣傳欄、局域網等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，製造聲勢。培養經理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。這為以後的績效管理的實踐打下堅實的羣眾基礎，實施起來的阻力會小一些。

好的管理手段要由高素質的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都願意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

在以上工作的基礎上，開始推行企業的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務説明書。許多的企業裏，這項工作是一個空白，至多隻有一個泛泛的崗位描述。

因為績效管理的許多信息和數據都是從員工的職務説明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務説明書，必須針對每個員工的工作進行認真細緻的分析。

這項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理，企業寧可多花一些時間做好做細。

績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎上，出台必要的政策措施非常必要。

在政策裏，可以規定高層管理者、hr經理、直線經理和員工各自的績效責任，規定績效管理的方法和流程，規定績效評估的方法，規定績效管理結果的運用等，企業可以依據自己的實際情況具體對待。